1.         Istota negocjacji

Z łacińskiego „negotium” oznacza interes. Angielski czasownik „to negotiate” oznacza prowadzenie rozmowy w celu doprowadzenia do kompromisu lub uzgodnień. W ujęciu najogólniejszym proces negocjacji to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie wspólnego stanowiska w danej sprawie. Można więc powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między sobą.

Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów.

Przez sekwencję posunięć należy rozumieć nie tylko wymianę słów, wypowiedzi, ale także towarzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np. demonstracje). Sytuację, w której korzyść jest uzyskiwana wyłącznie przez jedną stronę, nazwać można manipulacjami lub perswazją mającą na celu wymuszenie.

Jeśli rozmowy przetargowe prowadzone są przez więcej niż dwie strony, to w pomyślnie realizowanym procesie korzyść powinna być wielostronna. Dążeniem każdej osoby przystępującej do negocjacji powinno być osiągnięcie takiego stanu rzeczy, który bez przeprowadzenia rozmów i wzajemnych ustępstw w ich trakcie byłby niemożliwy do osiągnięcia.

Podstawowym mechanizmem porozumienia jest wymiana ustępstw, koncesji, wzajemne stawianie sobie warunków, których spełnienie określa dalsze postępowanie stron. W negocjacjach każda ze stron zyskuje coś kosztem rezygnacji z czegoś innego. Jeśli matka mówi do dziecka: „Dostaniesz lody, gdy zjesz drugie śniadanie”, to formułuje ofertę, która ma zachęcić dziecko do realizacji jej celu – skończenia jedzenia.

Proces negocjacji to nie sprzedawanie i kupowanie, ale dążenie do kompromisu, dopasowania indywidualnych interesów w znacznie szerszym rozumieniu. Transakcja kupna-sprzedaży może być ewentualnym skutkiem procesu negocjacji, jej bezpośrednią konsekwencją.

Najbardziej elementarny przykład negocjacji można zaobserwować w trakcie ustalania jednostkowej ceny w przetargu prowadzonym przez dwie osoby. Np. negocjowanie ceny samochodu na giełdzie. Jest to sytuacja bardzo prosta, w której nie ma żadnych wielostronnych układów, długotrwałych relacji handlowych czy społecznych podtekstów.

Przeciwieństwem może być proces negocjacji międzynarodowych, w których ilość zagadnień koniecznych do omówienia bywa tak duża, że żadna pojedyncza osoba nie jest w stanie ich ogarnąć, a rozmowy są prowadzone przez liczne delegacje o zróżnicowanym poziomie uprawnień.

2.         Cechy dobrego negocjatora

Tak już jest na świecie, że niektórzy są „urodzonymi” negocjatorami, a inni nie. Pojawia się pytanie, dlaczego tak się dzieje, co o tym decyduje, jakie umiejętności, a jakie cechy osobowości należy posiadać, aby być uznanym za dobrego negocjatora. Uważa się, że dobry negocjator potrafi zawierać dobre porozumienia (korzystne dla obu stron prowadzących negocjacje), osiąga założone cele i jest wciąż uważany za świetnego negocjatora.

Istotną sprawą w prowadzeniu negocjacji jest:

  • właściwe organizowanie,
  • wiedza z zakresu negocjowanej problematyki,
  • zrównoważenie,
  • elastyczność,
  • umiejętność słuchania,
  • cierpliwość,
  • asertywność,
  • empatia.

Poza wymienionymi umiejętnościami, które charakteryzują skutecznego negocjatora, warto wspomnieć także:

  • umiejętność planowania,
  • ogólną praktyczną inteligencję,
  • uczciwość,
  • silną osobowość,
  • poczucie humoru,
  • znajomość języków obcych, a także podstawowych zasad protokołu dyplomatycznego.

Oprócz zdolności i cech osobowościowych negocjatora, nie powinno się pominąć cech fizycznych. Wg F. Bettgera „szata nie zdobi człowieka, ale decyduje w dziewięćdziesięciu procentach o tym, co w nim widzisz”. Wygląd zewnętrzny jest istotnym czynnikiem kształtującym wśród partnerów negocjacyjnych opinię zarówno o negocjatorze, jak i o reprezentowanej przez niego sprawie.

3.         Fazy procesu negocjacji

Na przebieg negocjacji wpływają nie tylko czynniki związane z konkretnym przedmiotem rozmów, lecz także wiele innych. Do najważniejszych zaliczamy cechy osobowości rozmówców (w tym ich umiejętności negocjacyjne), sytuację, w jakiej dochodzi do procesu przetargowego, kontekst społeczny oraz przyjęte założenia strategiczne.

Realistyczne spojrzenie na proces negocjacji wymaga zrozumienia, iż składa się on z długotrwałych sekwencji wzajemnych zachowań. Długotrwałość pozwala na znacznie większą tolerancję wobec ewentualnych strat krótkoterminowych, partnerzy bowiem bilansują wyniki w szerszej perspektywie czasowej. Długi okres wzajemnej znajomości zwiększa zaufanie i pewność co do przewidywania posunięć partnera.

Trzeba określić ryzyko, szanse sukcesu i prawdopodobieństwo porażki. Temu służy w dużym stopniu prowadzenie negocjacji. Wszechstronna znajomość partnera ma olbrzymie znaczenie dla podejmowania trafnych posunięć negocjacyjnych. Nie trzeba więc żałować czasu na rozpoznanie obecnych lub przyszłych rozmówców. Długotrwałość układów rodzinnych, handlowych czy politycznych nie oznacza, że negocjacje rozciągają się na wiele lat – oznacza, że należy się liczyć z cyklem jednorazowych negocjacji dotyczących różnorodnych zagadnień szczegółowych.

Jeszcze zanim zaczną się właściwe rozmowy, trzeba wykonać co najmniej dwa posunięcia: przygotować się merytorycznie i wytworzyć w sobie właściwe nastawienie. Jest to etap przednegocjacyjny. Następnym jest otwarcie, rozpoczęcie rozmów, które jest początkiem spotkania ludzi, a także momentem podania pierwszych ofert, tworzących wyjściowe warunki przyszłego kontraktu. Trzeci etap - to prowadzenie rozmów: kolejne propozycje i kolejne koncesje wzajemne. Wreszcie czwarty – zakończenie negocjacji przez przyjęcie kontraktu lub zerwanie rozmów.

3.1.                 Przygotowanie

Aby odnieść sukces w negocjacjach niezbędne jest odpowiednie przygotowanie merytoryczne, ale przede wszystkim przygotowanie mentalne. Należy wytworzyć w sobie właściwe nastawienie do tego, co nas czeka oraz przygotować sobie dobry plan. Nie należy iść „na żywioł” myśląc, że „jakoś to będzie”, albowiem dobry plan to podstawa sukcesu w negocjacjach.

Plan negocjacji powinien zawierać:

  1. Jasno określony cel, który chcemy osiągnąć;
  2. Zbiór argumentów, które odpowiadają przyjętemu celowi;
  3. Scenariusz negocjacji – podstawowe etapy;
  4. Listę osób, które będą brały udział w negocjacjach;
  5. Podział zadań dla poszczególnych uczestników negocjacji;
  6. Stronę techniczno-organizacyjną (miejsce, czas, napoje itp.).

Aby stworzyć dobry plan negocjacji, należy najpierw udzielić sobie odpowiedzi na następujące pytania:

  • dlaczego rozpoczynać negocjacje i czego w gruncie rzeczy mają one dotyczyć (jaki jest ich cel)?
  • kto będzie naszym partnerem, co wiemy na jego temat (np. zainteresowania, osobiste motywacje)?
  • jaki styl negocjacji prawdopodobnie przyjmie partner?
  • jaka jest wiarygodność partnera?
  • jakie są nasze interesy?
  • jaka jest ważność i hierarchia celów, które chcemy osiągnąć?
  • jakie interesy może mieć druga strona?
  • czy istnieją jakieś interesy wspólne?
  • kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej jest rozpocząć rozmowy?
  • jakie są nasze mocne strony, a jakie partnerów?
  • jak chcemy otworzyć negocjacje (jak się wstępnie zaprezentować)?
  • jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić?
  • do jakiego poziomu skłonni jesteśmy czynić ustępstwa?
  • jakie mogą być możliwe, potencjalne rozwiązania omawianego problemu (im mamy więcej wariantów rozwiązań, tym większe szanse na sukces)?
  • czy zamierzamy zaprosić do udziału pośredników, czy chcemy tworzyć zespół, czy też prowadzić rozmowy sami?
  • jeśli tworzymy zespół, to kto ma do niego wejść?
  • gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu?
  • czy korzystniej będzie rozmawiać na naszym terytorium czy na terytorium drugiej strony lub na terenie neutralnym?
  • jak długo chcemy prowadzić rozmowy (ile czasu możemy im poświęcić)?
  • jak sprawdzić trafność spostrzeżenia sytuacji, istniejące możliwości, uboczne zagadnienia i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku?

3.2.                 Otwarcie

Negocjacje należy rozpocząć od tzw. rozgrzewki. Polega ona na wyrównaniu nastroju i zbudowaniu zaufania do siebie oraz do swoich ofert. Oferta ma być pewna, ale musi być też uczciwa. Przygotowaniem do jej wprowadzenia powinna być rozmowa wstępna, gdyż wiele osób uważa, że natychmiastowe przejście do sedna rzeczy jest niegrzeczne, lekceważące i stanowi wyraz buty.

Następnym etapem powinno być ustalenie sposobów prowadzenia negocjacji, jej zakresu, czasu trwania i procedury. Warto również wymienić uwagi o członkach zespołu, a prezentując ich, starać się wprowadzić przyjazną atmosferę, która jest wielce pożądana, nawet jeżeli planuje się twarde, rywalizacyjne negocjacje.

Kolejnym zadaniem jest eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji.

Należy ustalić przede wszystkim:

  • czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować końcowe decyzje?
  • kto z partnerów jest osobą najważniejszą – od kogo zależeć będą decyzje?
  • czy przygotowano właściwą strategię negocjacyjną?
  • czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony?
  • jakich korzyści oczekuje druga strona (co chce załatwić)?

By uniknąć zaskoczenia później, od razu należy dążyć do ustalenia kompletnego obrazu oczekiwań przeciwnika.

Jako że jest to pierwszy właściwy etap negocjacji, (pierwszy kontakt z drugą stroną) należy zadbać o opanowanie napięcia oraz zadbać o zbudowanie zaufania do siebie i swojej oferty. Jeśli teraz nie zostanie zawiązana nić porozumienia – te cały proces będzie stanowił wojnę, w której prawdopodobnie nie będzie wygranych.

3.3.                 Prezentacja produktu, firmy, siebie

Kolejnym etapem negocjacji jest wstępne przedstawienie własnej oferty połączone z prezentacją produktu, firmy lub siebie.

Dobrze przeprowadzona prezentacja powinna być:

  • kompletna, usuwać dotychczasowe wątpliwości co do towaru, firmy lub umacniać dotychczasową dobrą o nim opinię,
  • usuwać z pola widzenia produkty konkurencji (jednak bez aluzji pod jej adresem), stwarzać wrażenie, że tylko ta propozycja jest w stanie rozwiązać problemy kontrahenta,
  • być jasna i nie pozostawiać wątpliwości i możliwości niezrozumienia,
  • pozyskać zaufanie, że oświadczenia są prawdziwe, a prezentujący uczciwy.

Przygotowując prezentacje produktu należy:

  • zastanowić się, czy prezentowany produkt/usługa: jest właściwy dla kontrahenta, jest oferowany na warunkach niezbyt odbiegających od warunków rynkowych, daje możliwości odpowiedniego zaakcentowania szczególnych jego zalet,
  • opracować wzorcowy schemat prezentacji, korzystając z pomocy bardziej doświadczonych handlowców, znawców technicznej strony oferowanego produktu/usługi,
  • przygotować i umieć przeprowadzić przebieg samego pokazu,
  • bacznie obserwować reakcje w czasie prezentacji,
  • pamiętać o zasadzie: „pokaz oznacza dowód”.

Po zakończeniu prezentacji należy umiejętnie przejść z etapu prezentacji do fazy właściwych negocjacji, np. poprzez zadanie kilku pytań tak sformułowanych, aby z odpowiedzi wynikało, iż kontrahent nie ma zastrzeżeń, zgadza się na zakup.

3.4.                 Uzgodnienie stanowisk – negocjacje właściwe

Proces właściwych negocjacji to wzajemne przedstawianie propozycji wraz z odniesieniem się do propozycji partnera. Propozycje są w pewnym sensie formą kontrolowania sytuacji, albowiem kto stawia propozycje, ten ma kontrolę nad przebiegiem rozmów.

Jeśli odrzuca się jakąś propozycję, to trzeba przedstawić inną, w przeciwnym wypadku jest to działanie niszczące.

Propozycje należy stawiać w formie warunkowej: „Jeśli wy…, to my możemy…”. Przykładowo: „Jeżeli możecie obniżyć cenę o dziesięć procent, to my moglibyśmy rozważyć zmianę częstości zamówień”.

Propozycje składane przez drugą stronę powinny zawierać konkretne koncesje (np. obniżka ceny o dziesięć procent), podczas gdy własne deklaracje dobrze jest przedstawiać w sposób niekoniecznie równie konkretny („zmiana częstości zamówień”). Daje to pewną przewagę negocjacyjną. Nigdy nie należy przerywać drugiej stronie, gdy rozpoczęła przedstawianie własnych propozycji. Przerywanie wywołuje irytację, wprowadza podejrzenie o złą wolę.

W okresie stawiania propozycji ofert należy zachować maksymalnie szerokie spojrzenie na zagadnienia. Nawet w tak prostych zagadnieniach, jak kupno i sprzedaż, przedmiotem rozmów może być znacznie więcej spraw niż cena, np. terminy dostawy, sposoby płatności, rodzaje transportu, sposoby pakowania, gwarancje kredytowe itp. Problemy negocjacyjne o bardziej skomplikowanym charakterze stwarzają znacznie większe możliwości wytwarzania propozycji.

Negocjator, który przyjmuje jeden jedyny wariant kontraktu końcowego, nie może być przykładem twórczego działania – i lepiej, żeby w ogóle nie zasiadał przy stole negocjacyjnym. Minimum stanowią dwa stanowiska, które chcemy obronić. Jedno - najbardziej preferowane i drugie – możliwe do zaaprobowania.

Prowadząc rozmowy stwarzamy kolejne możliwości, co znacznie zwiększa plastyczność i skuteczność negocjacji. Dobrze jest pamiętać, że niekoniecznie dojdzie do porozumienia. Wytwarzając nowe warianty swojej oferty musimy się również zastanawiać, co zrobimy, jeśli nie osiągniemy kontraktu.

Najważniejsze zasady przedstawiania propozycji:

  • Negocjowane mogą być tylko oferty, propozycje - uzasadnienia i argumenty są jedynie materiałem dodatkowym;
  • Staraj się dążyć do stworzenia klimatu współpracy a nie wojny, koncentrując się nie na pozycjach, lecz na problemie;
  • Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich „porcji” – ani zbyt szybko, ani zbyt wolno;
  • Negocjując z osobą agresywną, dążącą do konfrontacji siły, nie daj się sprowokować, zachowuj rzeczową postawę;
  • Broń sprawy, a nie pozycji czy urażonej dumy - jeżeli jest to możliwe, buduj przyjazny klimat, bowiem nie każdy konflikt jest grą o sumie zerowej;
  • Pamiętaj o punkcie środkowym – dążenie do niego jest naturalnym kierunkiem postępowania negocjacyjnego obu stron;
  • Zawsze słuchaj uważnie ofert drugiej strony, nie lekceważ ani słów, ani sposobu mówienia; zwracaj uwagę na okazywane uczucia;
  • Określ wewnętrznie swoje „minimum”, a ogłoś pozycję znacznie wyższą, tworząc przestrzeń dla ustępstw;
  • Zawsze przygotuj kilka różnych ofert, nigdy nie ograniczaj się do jednej - bądź twórczo poszukujący;
  • Jeśli nie wykażesz chęci wykonania ruchu w kierunku drugiej osoby, a druga strona pozostanie równie nieprzejednana, wówczas prawdopodobnie nastąpi zakończenie negocjacji w martwym punkcie;
  • Pozwól drugiej stronie uważać się za zwycięzcę, podkreślaj wielkość jej korzyści;
  • Stawiaj konkretne i poważne oferty, mające uzasadnienie w obiektywnych kryteriach;
  • Jeżeli sprowadzisz swego oponenta całkowicie „do parteru”, nie będzie on zadowolony(a) z negocjowania z Tobą ponownie - albo odpłaci kiedyś tym samym;
  • Mierz wysoko i zawsze maksymalizuj swoje pozycje we wszystkich zagadnieniach!

3.5.                 Zamknięcie negocjacji

Wskazówki pomocne do określania stanu gotowości kupującego:

  • zaczyna wypytywać o konkretne terminy dostaw,
  • przejawia zainteresowanie upustami,
  • wyraża konkretne uwagi o pewnych cechach produktu,
  • wypytuje o szczegóły instrukcji,
  • pyta, czy oferta będzie aktualna za kilka dni,
  • daje odpowiednie sygnały niewerbalnie.

Metody możliwe do zastosowania dla uzyskania pozytywnego zamknięcia negocjacji:

  • metoda bezpośrednia,
  • metoda hipotetyczna (dość ryzykowna, gdy partnerzy słabo się znają),
  • metoda podwójnej szansy (rozwiązania alternatywne),
  • metoda zgody na mniej istotny problem,
  • metoda zagrożonej szansy (dodatkowa korzyść w końcowej fazie negocjacji),
  • metoda korzyści trzymanych w rezerwie (zgłoszenie nietypowej korzyści w końcowej fazie negocjacji).

3.6.                 Analiza efektów

Trzy podstawowe kryteria oceny negocjacji:

  • rozsądek – często z powodu emocji stawia się nierozsądne żądania; żądania powinny być realne, korzyści uzasadnione dla obu stron, rozwiązanie uczciwe (prawo i obyczaje), rezultat względnie trwały
  • sprawność negocjacji, tzn. koszt i czas ich prowadzenia
  • konstruktywność, tzn. korzyści ze stosunków między stronami nie tylko w momencie prowadzenia rozmów, ale też na przyszłość.

4.         Podstawowe techniki manipulacji w negocjacjach

Słowo manipulacja budzi zwykle silne, negatywne skojarzenia. Nikt nie chce być manipulowany i nie lubi ludzi, którzy manipulują innymi. Manipulacje w biznesie istnieją i istnieć będą zawsze. Zdobyta wiedza na temat technik manipulacji niejednokrotnie wykorzystywana jest dla osiągnięcia własnych celów i wbrew woli innych ludzi. Jednakże tylko poznanie mechanizmów manipulacyjnych pozwoli na skuteczną obronę.

4.1.                 Manipulacje skoncentrowane na samoocenie

Konformizm

Konformizm jest bardzo łatwy do zdemaskowania w sytuacji, kiedy mamy do czynienia z ludźmi o różnej sytuacji społecznej. Przenosząc to na płaszczyznę przedsiębiorstwa, bardzo łatwo można zdemaskować konformizm w sytuacji: podwładny – przełożony czy też handlowiec – szef firmy (klient). Od razu rzucają się w oczy różne przejawy „podlizywania się” szefowi oraz nasuwa się pytanie – co chce w ten sposób uzyskać? W sytuacji, kiedy mamy do czynienia z negocjacjami handlowymi w fazie zaawansowanej, kiedy obu stronom zależy na pozytywnym zamknięciu rozmów, o wiele trudniej dostrzec przejawy konformizmu.

Gdy na przykład podczas przerwy negocjatorzy przypadkowo spotykają się w restauracji, witają, po czym jeden z nich przyznaje, że wiele myślał o wspomnianej dyskusji, przeanalizował okoliczności, których wcześniej nie wziął pod uwagę i niespodziewanie przyznaje rację w zasadniczej kwestii przeciwnikowi negocjacyjnemu – to bardziej nieufne osoby pozostałyby podejrzliwe. Jednak większość zaczyna zmieniać postawę w stosunku do tej osoby. Gdyby jeszcze dodał, że w dalszym ciągu ma wątpliwości, np. co do proponowanych terminów dostaw, prawdopodobnie opadną wszelkie wątpliwości – przecież jest skłonny utrzymać swoje zdanie.

Szczególnie niezwykle ciekawa wydaje się nazwana przez T. Witkowskiego metoda „konformizmu urojonego”. Weźmy pod uwagę dwie współpracujące od długiego czasu firmy, prezes i manager dużej firmy są w ścisłym kontakcie, jednakże do działania manager potrzebuje akceptacji prezesa. Manager w rozmowie z prezesem potwierdza, że zgadza się z decyzjami prezesa z zeszłego tygodnia na temat instalacji nowych urządzeń w otwieranym właśnie punkcie obsługi klienta. Manager natychmiast przypomina owe decyzje, oczywiście urojone. Prezesi dużych firm są niezwykle zabieganymi osobami, nie muszą wszystkiego pamiętać, jednakże te decyzje prezes słyszy po raz pierwszy. Zainteresowany z pewnością nie przyzna się do deficytów pamięciowych, robiąc dobrą minę do złej gry. Tak też manager realizuje „decyzje prezesa” i zgadza się z nią.

Podnoszenie wartości drugiej strony

Podkreślenie właściwości ważnych dla nas, albo co do których nie jesteśmy pewni (nasza samoocena nie jest stabilna), przedstawienie opinii negatywnych na temat cech mało dla nas istotnych i akcentowanie tych, które uważamy za najważniejsze, to podstawowy repertuar wchodzący w zakres prezentowanej techniki. Dodać jeszcze należy, że owe pozytywne cnoty, aby odniosły swój skutek, nie mogą być komunikowane w sposób zmasowany, gdyż to zawsze wzbudza w nas podejrzenia. Podkreślając zdolności organizacyjne dyrektora oddziału, można ponadto delikatnie kpić np. z jego zdolności plastycznych. Podobnie można wychwalać oszczędność i skrupulatność głównego księgowego, podkreślając jednak jego nieznajomość nowych trendów w modzie. Należy jednak zwrócić uwagę, że tak sztucznie wykreowana atrakcyjność jest podatna na zmiany, nietrwała i niezbyt skuteczna w długotrwałych relacjach.

Zwykle ludzie, szczególnie w relacjach biznesowych, obawiają się manipulacji, dlatego też nie wierzą w dobre intencje pochwał. Tym bardziej, że wypowiadane są z ust osób, które mogą coś na tym zyskać. Dlatego też istotnie jest stworzenie pozorów bezinteresowności, co wpłynie na skuteczność techniki. Odbywa się to trochę „na około”. Najpierw staramy się wysyłać w otoczenie adresata pochlebstwa z zastrzeżeniem o poufności. Jednocześnie staramy się zrobić to w sposób, który zapewni zignorowanie zastrzeżenia, a komplementy dotrą do osoby, do której pozornie miały nie dotrzeć. W ten sposób adresat jest pewny, że został doceniony i że pochlebstwa nie mają na celu zyskania przychylności. W ten sposób czujność została uśpiona, zatem łatwiej uzyskać to, na co wcześniej nie można było liczyć.

Manipulowanie własnym wizerunkiem

Najprostszą metodą manipulacji własnym wizerunkiem jest opisywanie siebie czy też własnego przedsiębiorstwa poprzez mówienie tylko tego, co spotka się z oczekiwaną reakcją ze strony słuchacza, jednocześnie ukrywając niekorzystne informacje. Inną metodą jest wyrażanie postaw, gdzie przy pomocy krótkich stwierdzeń można w łatwy sposób przekazać wiele informacji o sobie lub grupie osób, które się reprezentuje. Fakt wyrażenia pewnych postaw w odpowiednim momencie               oraz przed określonym audytorium sprawia, że można uzyskać w ten sposób zamierzone wrażenie.

Inną, dość oryginalną metodą, jest manipulacja pamięcią. Można współpracować z przesympatycznym człowiekiem, który jednak notorycznie nie wywiązuje się z przyjętych przez siebie zobowiązań. Jednak wystarczy stwierdzenie: „Proszę wybaczyć, ale ostatnio jestem dość zabiegany”. Można by zacząć wręcz współczuć tej osobie. W rzeczywistości przyczyną może być zwykła niechęć do wywiązania się z przyjętego zobowiązania lub zła wola.

Do metod, w których wykorzystywane są kontakty społeczne, należy metoda pławienia się w odbitym blasku cudzej chwały. W kontakcie bezpośrednim z drugim człowiekiem, wywierany wpływ można uzyskać poprzez częste wspominanie „mimochodem” o ważnych osobach, które znamy, opowiadanie zdarzeń, w których zupełnie „przypadkiem” przewijają się istotni ludzie. Przeciwieństwem jest metoda usuwania się z cienia porażki polegająca na bagatelizowaniu współpracy z osobami, przedsiębiorstwami, którym przydarzyła się porażka. Najczęstsze tłumaczenie wówczas jest takie, że współpraca z daną firmą była sporadyczna i daleka od ścisłej.

Deprecjacja innych    

Deprecjacja innych jest to umniejszanie ich wartości. Metoda ta jest szczególnie skuteczna w odniesieniu do młodych lub mało doświadczonych ludzi. Przyczyny skłonności do wypowiadania się niekorzystnie o innych wiążą się między innymi z chęciąprzypodobania się rozmówcy poprzez wyrażenie takiego samego poglądu i potrzebą akceptacji.

Aby przenieść metodę na płaszczyznę negocjacji handlowych wystarczy, że podczas rozmów jedna strona zapyta o firmy, dla których ostatnio pracowała druga strona. Po wymianie kilku z nich przez jedną stronę, następuje ostra krytyka konkretnej osoby, pracującej w jednej z wymienionych firm i pytanie drugiej strony o zdanie na temat tej osoby. Jeśli negocjator wyrazi negatywną opinię, zgodną z sugerowaną przez drugą stronę, może okazać się, że manipulator chciał tylko sprawdzić skłonność do bezpodstawnej krytyki innych.

4.2.                 Manipulacje wykorzystujące dysonans poznawczy

Stopa w drzwiach

Każdy, kto chociaż trochę zajmuje się negocjacjami zna zasadę: „Nigdy nie ustępuj jako pierwszy". Jednak w żadnym podręczniku nie ma wytłumaczenia, dlaczego nie należy tego robić. Biorąc jednak pod uwagę znajomość mechanizmu „stopy w drzwiach" staje się oczywiste, dlaczego nie należy ustępować. Aby ta zasada była jednak skuteczna, należałoby ją raczej przeformułować: „Staraj się uzyskać niewielkie ustępstwo”. Kiedy to się uda, pojawi się sytuacja, w której zachowanie partnera będzie wskazywało na pozytywną postawę i chęć porozumienia. Jest dalece prawdopodobne, że dojdziemy z partnerem do porozumienia i uda nam się uzyskać dalsze ustępstwa. Jednak tym razem ustępstwo musi być znaczące. Należy pamiętać o tym, że identyczny proces zachodzi, kiedy ktoś uzyskuje ustępstwo od nas. Technika „stopy w drzwiach" (pierwszego ustępstwa) nie ma zastosowania wtedy, kiedy istnieje spora różnica w pozycji stron negocjujących.

Eskalacja żądań

Eskalacja żądań jest praktyką bardzo popularną, stosowaną podczas prowadzenia negocjacji. Kiedy już ustąpimy i wykonamy ruch, a rozmówca po drugiej stronie raczej nie wykaże gotowości do ustępstw i będzie naciskać dalej, informujemy wówczas, że posunęliśmy się zbyt daleko i musimy wrócić do pierwotnej pozycji albo nawet zaostrzyć stanowisko. Druga strona często dobija wtedy targu obawiając się, że może stracić to, co już zyskała.

4.3.                 Manipulacje emocjami

Sytuacje stresowe

Tworzenie stresowych sytuacji ma na celu "osłabienie" partnera czy też przeciwnika negocjacyjnego biorącego udział w rozmowach. Strona stwarzająca sytuację stresową pozornie stara się nie robić niczego, co można by jej zarzucić. Ta metoda jest chyba najbardziej prymitywną techniką manipulacji. Jednak istnieją sytuacje, jedne z nielicznych stresowych sytuacji, gdzie można zaangażować emocje pozytywne. Wystarczy wyobrazić sobie sytuację, kiedy to po ustaleniu niezbędnych informacji dochodzi do spotkania dwóch firm. Goście - trzech mężczyzn, przyjeżdżają do siedziby potencjalnego kontrahenta. Zostają skierowani do sali, gdzie mają odbywać się rozmowy negocjacyjne. Następnie wchodzi delegacja gospodarzy, składająca się dwóch mężczyzn i niezwykle atrakcyjnej kobiety, ubranej dosyć „nieoficjalnie”, w spódniczkę mini i bluzkę dużym dekoltem. Jeżeli dodać do tego jeszcze stół negocjacyjny ze szklanym blatem, raczej nie można liczyć na sprawność działania zaproszonych negocjatorów – gości.

Identyczny efekt można uzyskać poprzez długie odwlekanie momentu rozpoczęcia rozmów czy też stwarzanie niewygody - tj. negocjowanie w dusznym pomieszczeniu, pozbawionym klimatyzacji i bez napojów, a gospodarz bardzo często opuszcza pokój w ważnej sprawie. Czasami stosowane się również naciski, a nawet groźby, wszystko po to, aby zaznaczyć różnicę pozycji. Do innych stosowanych wybiegów należy np. nagła niepamięć, pomimo wielokrotnych potwierdzeń terminu spotkania, w niektórych kręgach również posługiwanie się angielskimi słowami lub żargonem, co ma dać do zrozumienia rozmówcy, że ma do czynienia z kimś lepszym. Często gospodarz zajmuje miejsce za biurkiem i w wygodnym fotelu, natomiast gościa przyjmuje na niewygodnym krześle, również poprzez strój można zaznaczyć różnicę pozycji, zdejmując chociażby marynarkę i krawat, rozpinając kołnierzyk i podwijając rękawy.

Huśtawka emocjonalna

Technika wpływu zwana huśtawką emocjonalną polega na silnym i nagłym wywołaniu emocji, a następnie na ich rozładowaniu. Te dwa zdarzenia – wywołanie i zniesienie emocji, muszą wystąpić w krótkim odstępie czasowym, nie jest ważna natomiast kolejność występowania emocji o określonym znaku.

Aby przyspieszyć decyzję klienta o zamówieniu, którą niekiedy powinien jeszcze rozważyć, można posunąć się do stwierdzenia, że niestety jest to ostatnia partia towaru, ale o trochę innych parametrach albo w innym kolorze. Klient czuje wówczas niezadowolenie. Następnie poprosić o chwilę na sprawdzenie stanów magazynowych. Kiedy niespodziewanie okazuje się jednak, że jest, że została właśnie ta ostatnia partia, klient odczuwa zadowolenie, ulgę. Niezwłocznie składa zamówienie, mimo że zamierzał zastanowić się nad walorami, obejrzeć, przemyśleć zakup. Przedstawiona sytuacja to drobna huśtawka emocji, a jej wystąpienie z pewnością przyśpiesza decyzję.

Dobry - zły glina

W technice tej występuje dwóch przeciwników po jednej stronie. Jeden z nich "gra" dobrego, drugi - złego. Jeden z członków zespołu zabiera głos w sytuacjach, gdy rokowania utkną w martwym punkcie albo kiedy zmierzają w inną niż oczekiwana stronę. Przyjmuje on wtedy bardzo zdecydowaną, a często nawet agresywną postawę, czasem wybucha gniewem albo grozi zerwaniem rozmów. Druga osoba uaktywnia się, kiedy negocjacje handlowe zostaną wznowione, a jego energiczny kolega usuwa się w cień. Kontrast w ich zachowaniu sprawia, iż osoba poddawana manipulacji jest skłonna zgodzić się na wszelkie propozycje proponowane przez tego "dobrego", na przekór temu "złemu". W efekcie często zgadza się na znacznie więcej niż pierwotnie miała zamiar.

Zły policjant może być fizycznie obecny przy rozmowach albo też można się jedynie na niego powoływać. Decyzja o wprowadzeniu „żywego i namacalnego” złego policjanta jest trudna i ryzykowna. Po pierwsze wprowadzenie takiego „straszaka” do rozmów oznacza konieczność zespołowego ich prowadzenia. Zły policjant może zbytnio wczuć się w rolę i przedobrzyć zbytnio, obrażając partnera. Powstrzymanie go może być zbyt trudne. Wszystkich problemów można uniknąć odwołując się jedynie do nieobecnego złego policjanta. Dzięki temu można kierować jego zachowaniem – włączać go i wyłączać stosownie do potrzeb oraz decydować o jego sile.

Drzwiami w twarz

„Drzwiami w twarz" często uderzają ludzie prowadzący negocjacje. Nierzadko zdarza się, że jeden z negocjatorów przedstawia skrajnie radykalne warunki, przerywa rozmowy po to, aby po ich ponownym podjęciu uzyskać zamierzony cel. Zgodnie z zasadą kontrastu łatwiej zaakceptujemy wysoką cenę jakiegoś produktu wówczas, gdy najpierw sprzedawca zaprezentuje nam produkt za cenę naszym zdaniem wręcz niewyobrażalną niż wówczas, gdy od razu zapozna nas z produktem o wysokiej cenie. Dość często do tej manipulacji uciekają się sprzedawcy, którzy najpierw szokują nas ceną. Niektórzy wręcz pastwią się nad klientem, opowiadając o jeszcze droższych produktach konkurencji. Gdy już oswoimy się z tak wysokimi kwotami, gdy podczas rozmowy nieco nam „znormalnieją", wówczas okazuje się, że jest produkt, którego cena jest dużo niższa od tych, o jakich toczyła się rozmowa. Akceptujemy ją, chociaż pierwotnie przez myśl by nam nie przeszło wydać na ten produkt tyle pieniędzy.

Wzbudzanie poczucia winy

Ta bardzo perfidna technika polega na budzeniu w drugiej osobie poczucia winy, np. poprzez sugestię, że łamie wcześniejsze porozumienia lub pytając, dlaczego nie zgadza się z czymś, co inni, rozsądniejsi ludzie już przyznali.

4.4.                 Manipulacje poczuciem kontroli

Bezlitosny partner

To chyba najbardziej powszechna technika z grupy tych, które wykorzystują manipulacje poczuciem kontroli. Bardzo często bywa wykorzystywana w negocjacjach. Kiedy rozmowy dochodzą do poziomu ustępstw, którego jedna ze stron nie chce przekroczyć, oświadcza wówczas: „Przykro mi, ale nie zostałem upoważniony do dokonywania tak daleko posuniętych ustępstw. O tej sprawie musi zadecydować szef, lecz wątpię, żeby się na to zgodził." Jeśli rozmowy są w zaawansowanym stanie i drugiej stronie zależy na porozumieniu, prawdopodobnie odstąpi w perspektywie konieczności przerwania rozmów, odwleczenia momentu podpisania umowy. Ustępstwo to jest wynikiem działania „bezlitosnego" i często „niewidzialnego" partnera. Gdyby w tym momencie zdecydowanie zażądać spotkania z szefem mogłoby się okazać, że strona manipulująca zacznie się plątać, że szef akurat wyjechał albo pojawią się jakieś inne przeszkody uniemożliwiające kontakt z nim. I jeśli równie silnie zależy jej na porozumieniu, być może ustąpi „biorąc gniew szefa na siebie".

Wszystko albo nic

Podstawowym celem tej strategii jest polepszenie własnej sytuacji przez pozbawienie się kontroli nad całą sytuacją. Strona stosująca tego rodzaju manipulację będzie podkreślała aspekty, takie jak zobowiązania strony przeciwnej, utrata przez nią wiarygodności i pomniejszać ich znaczenie.

Czyny dokonane

Pod koniec negocjacji, kiedy wydaje się, że rafy pozostały już za nami, że wszystko już ustalone i wystarczy złożyć podpisy, mogą pojawić się pewne nieprzewidziane okoliczności. Aby ich uniknąć, należałoby przede wszystkim postarać się o prawo do przygotowywania umowy końcowej. W innym wypadku istnieje możliwość, że druga strona starać się może przeforsować polityką czynów dokonanych pewne niewielkie, jednak korzystne dla siebie zmiany w umowie. Kiedy dojdzie do takiej sytuacji, jeżeli ustępstwa miałyby być rzeczywiście drobne, można zgodzić się na nie lub też zażądać zmiany na umowę zgodną z wcześniejszymi ustaleniami.

Zachowania irracjonalne

Strona, która stosuje tego rodzaju manipulacje stara się wywołać wrażenie braku odpowiedzialności, niezrównoważenia, zdesperowania. Tego typu zachowania powodują pewnego rodzaju zasłonę dla rzeczywistych działań, których ofiara manipulacji nie może przewidzieć i kontrolować.

Jeśli strona negocjacji stosująca manipulacje jest stroną słabszą, to przez takie zablokowanie negocjacji (z ludźmi nieodpowiedzialnymi trudno nawiązać kontakt) i rozmów może zyskać czas na to, żeby „dozbroić się". Może uzyskać ustępstwa w myśl zasady „głupszym trzeba (dla świętego spokoju oczywiście) ustąpić". Może wreszcie w sytuacjach konfliktowych wykazać nieporadność przeciwnej strony w zakresie umiejętności dogadywania się i rozwiązywania konfliktów. Kiedy wywoła już wrażenie irracjonalności poprzez groźby, które stanowią podstawową broń, w następnej fazie tej strategii może zahamować działania drugiej strony, która zacznie postępować o wiele ostrożniej. Zachowania irracjonalne wytwarzają swego rodzaju zasłonę dymną dla rzeczywistych działań. Kiedy zastanawiamy się, o co im tak naprawdę chodzi i jaki jest cel ich poczynań, kiedy wkładamy wysiłek i dobrą wolę w zrozumienie, manipulatorzy działają całkiem racjonalnie w sferze, której nie kontrolujemy, a która może się okazać niedługo bardzo istotna dla negocjacji.

Co by było, gdyby

Technika ta obliczona jest na wyciągnięcie od partnera negocjacyjnego dodatkowych informacji, których nie chce on ujawniać. Mogą one np. dotyczyć minimalnej ceny, jaką jest w stanie zaakceptować strona przeciwna. Polega ona na zadawaniu pytań w stylu „co by było, gdyby...” lub tworzenie hipotetycznych sytuacji, do których strona przeciwna ma się odnieść. Poprzez analizę reakcji i odpowiedzi strony przeciwnej możemy uzyskać odpowiedzi na pytania, na które nie uzyskaliśmy odpowiedzi wprost.

Odmianą tej strategii jest roztaczanie wizji długookresowej współpracy w celu wynegocjowania korzystniejszej oferty. W takim przypadku należy wymusić sprecyzowanie wielkości zamówienia, zaproponować sporządzenie umowy przedwstępnej, wpłaty zaliczki itd. Jeśli partnerowi zależy na transakcji, zgodzi się i zobowiąże do wypełnienia złożonych obietnic. Jeśli były to tylko zabiegi, które miały na celu rozpoznanie naszych możliwości, najprawdopodobniej wystraszy się i wycofa z dalszych rozmów.

„Wyobraź sobie, że...” – procedura scenariusz

Metoda ta polega na nakłonieniu drugiej osoby do wyobrażenia scenariusza zdarzeń               ze sobą w roli głównej. Powszechnie stosowana przez przedstawicieli handlowych. Wyobrażenie powoduje, że takie zdarzenie staje się dużo bardziej dostępne psychiczne, sprawia, że ofiara oswaja się powoli z wizerunkiem siebie w roli posiadacza produktu, usługi czy też użytkownika nowego programu czy systemu.

Wyuczona bezradność

Technika ta może przekształcić się w taktykę wiodącą do celu. Niektórzy doświadczeni negocjatorzy przejmują taktykę inspektora Columbo. Była to postać godna pożałowania: pomięty, niemodny garnitur, nieodłączny płaszcz przeciwdeszczowy i rozklekotany samochód czekający przed domem. Tak dobrze udaje, że przestępcy sami pomagają mu w rozwiązaniu śledztwa. Negocjatorzy mówiąc, że nie mają doświadczenia, zdają się na umiejętności drugiej, rzekomo bardziej uzdolnionej strony. Taka taktyka jest działaniem rozbrajającym i ma zredukować lub eliminować naturalny instynkt twardości drugiej strony. Korzystając z wizerunku niedoświadczonego przypominają sobie                 o dodatkowych wymaganiach, zmieniają zdanie, wprowadzają nowego partnera, zapominają o swoich pełnomocnictwach.

4.5.                 Manipulacje oparte na wrodzonych automatyzmach

Autorytet

Jest to oczywiście ten sam paradoks, z jakim spotykamy się także w przypadku innych narzędzi wpływu społecznego. Błogosławieństwem ślepej uległości wobec autorytetu jest zarówno fakt, że jest ona na ogół zyskowna, a przy tym zwalnia nas z konieczności myślenia, gdy zaś myśleć nie musimy, nie myślimy. Choć z reguły takie podejście prowadzi do zachowań właściwych, czasami sprowadza nas na manowce, gdyż myślenie zastępujemy reagowanie mechanicznym.

Wiele symboli jest w stanie wywołać uległość, nawet pod nieobecność autorytetu rzeczywistego. Stąd też symbole te są gorliwie wykorzystywane przez tych profesjonalistów wpływu, którym brak rzeczywistego autorytetu. Manipulatorzy zdają sobie świetnie sprawę, że blask płynący z symboli znakomicie zwiększa szansę, że inni ulegną ich wpływowi.

Zasada wzajemności i reguła odmowa – wycofanie

Wzajemność stanowi bardzo skuteczne narzędzie wywierania wpływu na innych. Poczucie zobowiązania wobec stosującego przysługi decyduje nieraz o spełnianiu takich cudzych próśb, które bez tego poczucia z pewnością spotkałoby się z odmową. Przysługą może być podarunek, udzielenie informacji, dzielenie się swoją wiedzą, skontaktowanie się z inną osobą, itd.

Inny mechanizm, który nasila uleganie wpływom społecznym, opiera się na pewnym szczególnym rodzaju wzajemnych przysług. Zamiast oferować przysługę prowokującą do oddania przysługi, osoba wywierająca wpływ dokonuje ustępstwa na rzecz partnera prowokując go, aby i on ustąpił (technika wpływu, zwana odmowa – wycofanie lub „drzwiami w twarz” - czyli obligacja do odwzajemniania ustępstw). Rozpoczynając od dużej prośby, która z pewnością spotka się z odmową, osoba prosząca może następnie wycofać się do prośby mniejszej (tej właściwej), podnosząc szansę spełnienia. Jej bowiem działanie postrzegane jest jako ustępstwo zachęcające osobę proszoną do wzajemności. Jak pokazują badania, dodatkowym skutkiem techniki odmowy – wycofania jest wzrost szans na to, że osoba proszona dotrzyma swoich obietnic oraz że będzie ulegać prośbom także i w przyszłości.

Autodeprecjacja

Autodeprecjacja polega na mówieniu o sobie źle. Ta technika jest stosowana w przypadku partnerów dominujących, którzy mają potrzebę opiekowania się innymi. W przypadku manipulacji w negocjacjach handlowych może być stosowana często przez kobiety negocjujące z mężczyznami. W obecności mężczyzn kobiety lubią udawać bezradność, toteż z uwagą słuchają wyjaśniania spraw, które doskonale są im znane. Ofiara jest przekonana, że pomaga, nie zdając sobie sprawy, że jest to manipulacja. Tym samym zmienia się w doradcę strony przeciwnej. W tym czasie z pozoru niedoświadczony negocjator zaczyna przypominać sobie o dodatkowych wymaganiach, zapomina jakie dokładnie pełnomocnictwa zostały mu udzielone czy też wprowadza dodatkowego partnera. Pod pozorem niekompetencji manipulator łamie wszelkie zasady negocjacji.

5.         Techniki radzenia sobie z manipulacjami

5.1.                 Złamanie zasady wzajemności

Człowiek usiłujący na nas wpłynąć za pomocą tej reguły okazać się może poważnym przeciwnikiem. Ofiarowując nam początkową przysługę lub ustępstwo, angażuje bowiem po swej stronie potężne siły nakłaniające nas do uległości. Na pierwszy rzut oka nasze własne perspektywy przedstawiają się raczej niewesoło. Pod presją reguły wzajemności możemy ulec jego wpływowi. Możemy też nie ulec, ale pogwałcimy regułę narażając się na poczucie, że postępujemy w sposób niesprawiedliwy i godzien potępienia. Poddać się lub ponieść dotkliwe straty – oto nasz wybór.

Jednak na szczęście mamy jeszcze i inne możliwości. Dobrze rozumiejąc sprzymierzone przeciwko nam siły, możemy wyjść ze starcia obronną ręką, a czasami nawet polepszyć własną sytuację. Przede wszystkim zrozumieć należy fakt, że naszym rzeczywistym przeciwnikiem nie jest osoba posługująca się regułą wzajemności. Osoba taka jedynie wyzwala siły tkwiące poza nią samą. Rzeczywistym przeciwnikiem jest sama reguła, ponieważ to w niej tkwią siły, którym ulegamy. A jeżeli nie chcemy ulec, to powinniśmy osłabić energię tkwiącą w regule.

Reguła wzajemności upoważnia człowieka potraktowanego w określony sposób do odwdzięczenia się tym samym partnerowi. Jeśli partner ofiarowuje Ci prezenty, które są nieprawdziwe, ale służą jako środki do podniesienia jego zysków, to można spróbować powiększyć swoje zyski jego kosztem. Po prostu należy wziąć wszystko, co chce zaofiarować, po czym pokazać mu drzwi. W końcu, skoro masz się stosować do reguły wzajemności, powinieneś wykorzystać próbę wykorzystania. Najlepszym sposobem obrony przed wpływem społecznym czerpiącym swą siłę z reguły wzajemności jest nie odmowa przyjmowania przysług, lecz trafne odróżnianie rzeczywistych przysług od manipulacji, jakimi inni chcą nas poddać.

5.2.                 Akceptowanie komplementów

Technika ta pozwala przede wszystkim na przeciwdziałanie manipulacjom związanym z podnoszeniem wartości drugiej strony. Niezaprzeczanie czasami nawet fałszywej, ale pozytywnej prawdzie o nas, wytrąca broń z ręki manipulatora. Spokojne, nie zabarwione rumieńcem czy próbami zaprzeczania przyjmowanie komplementów musi spowodować, że osoba manipulująca zrezygnuje z dalszych prób tego typu. W tym i w następnie opisywanych wzorcach zachowania bardzo ważne jest zachowanie odpowiedniej mimiki, gestykulacji wskazujących na spokój.

5.3.                 Zamiana oceny na opinię

Niektóre metody obrony przed manipulacjami są prostymi ripostami, które możemy stosować w rozmowie niemal automatycznie. Zamiana oceny na opinię może być wykorzystana w sytuacji, kiedy w kontakcie z partnerem pojawiają się uwagi deprecjonujące w postaci wypowiadanych ocen. Trudność w zastosowaniu tej metody polega głównie na tym, żeby powstrzymać naszą automatyczną reakcję obrony, odpieranie ataku i udowadnianie swoich racji. Tymczasem bardzo łatwo zamienić jest taką ocenę w opinię i dopiero wtedy zaprzeczyć jej.

Metoda zamiany ocen w opinie oparta jest na założeniu, że nie ma sztywnych, absolutnych prawd o człowieku, o firmie - tylko bardzo wiele ludzkich sądów, często sprzecznych z sobą i niespójnych. Taki sposób podejścia do problemu może spowodować, że krytyka stanie się dla nas mniej groźna i krępująca. Z całą pewnością zastosowanie tej metody osłabi impet ataku.

5.4.                 Demaskowanie aluzji – posługiwanie się emocjami

Podstawową zasadą w negocjowaniu jest nieangażowanie się emocjonalne. Trudno jest zdobyć się na elastyczność i uruchomić niezbędną wyobraźnię, kiedy jest się mocno przywiązanym emocjonalnie do jednego punktu widzenia. Równie niebezpieczna jest gwałtowna reakcja na czyjś atak personalny. Koncentrować trzeba się na przedmiocie negocjacji, nie na obronie godności osobistej lub zdobywaniu punktów w dyskusji.

Bywają jednak sytuacje, kiedy kontrolowany pokaz emocji może być jednak bardzo użyteczny. Pod warunkiem, że decyzja posłużenia się nimi jest świadoma, a nie wywołana nagle jakimś przypadkowym bodźcem.

5.5.                 Przyznanie się do błędu i uprzedzenie krytyki

Przyznanie się do błędu jest metodą pozwalającą na utrzymanie się na poziomie równorzędnego partnera, a nie tłumaczącego się oskarżonego. Podkreślenie faktu, że wszyscy popełniamy błędy i że ważną rzeczą jest ich niepowtarzanie, pozwala przejść do porządku dziennego nad tym faktem.

Konsekwencją i dalszym ciągiem przyznania się do błędu może być uprzedzenie krytyki. Zdarzają się sytuacje, kiedy jesteśmy winni i spodziewamy się uzasadnionych pretensji w stosunku do nas czy firmy, którą reprezentujemy. Uprzedzenie krytyki jest sposobem na rozładowanie napięcia i zneutralizowanie ataku

Następująca po takim uprzedzeniu rozmowa z pewnością rozpocznie się na niższym poziomie napięcia emocjonalnego niż miałoby to miejsce wtedy, kiedy partner rozpoczyna krytykę. Uważny czytelnik zwrócił jednak z pewnością uwagę, że metoda ta nosi znamiona manipulacji. Rzeczywiście, można wykorzystać ją do uzyskiwania własnych celów i wtedy staje się manipulacją. Obroną jest do tego momentu, kiedy walczymy o zachowanie własnej pozycji w rozmowach, kiedy nie dopuszczamy do ataku partnera wykorzystującego nasze błędy i potknięcia.

5.6.                 Negocjowanie sposobu prowadzenia rozmów

Ta metoda jest dość uniwersalnym sposobem radzenia sobie w sytuacjach, kiedy inni nami manipulują. Szczególnie przydatna podczas prowadzenia rozmów, negocjacji, kiedy druga strona stosuje manipulacje wykorzystujące emocje. W przypadku, gdy nasz partner rozmów wykorzystuje nieczyste zagrania, dobrze jest przerwać rozmowy i poinformować go o tym, że czujemy się manipulowani. Rozmowy przestają wówczas dotyczyć zagadnień merytorycznych, a ich przedmiotem staje się sposób ich prowadzenia. Dopiero po ustaleniu zasad można powrócić do właściwego przedmiotu negocjacji. Metoda ta przynosi dwojakiego rodzaju rezultaty. Nasz partner może się obrazić i przerwać rozmowy lub też będzie zaprzeczał i łagodził zdarzenie. Z całą pewnością jednak skutek będzie taki, że nie powróci do raz już skompromitowanych technik manipulacyjnych.

5.7.                 Technika małego księcia

Nazwa metody oczywiście wywodzi się od głównego bohatera opowieści Antoine de Saint-Exupéry. Tytułowy Mały Książę w jakże częstych rozmowach z Różą, zadawał ciągle to samo pytanie, nie zwracając uwagi na liczne wybiegi, które ona stosowała, aby zmienić temat rozmowy. Polega ona zatem na niestrudzonym zadawaniu tego samego pytania i poruszania tej samej kwestii czy tematu tak długo, aż uzyskamy wyczerpującą i satysfakcjonującą odpowiedź.Technika jest przydatna zatem wtedy, kiedy partner próbujeodwrócić naszą uwagę, próbuje zmienić tor prowadzonych rozmów negocjacyjnych.

5.8.                 Zdarta płyta

Jest to metoda szczególnie przydatna w sytuacji, kiedy musimy odmówić partnerowi, który zmusza nas do nadmiernych ustępstw, do uległości. "Zdarta płyta" zawiera dwa ważne elementy przeciwstawiania się presji i manipulacji (np. wpędzaniu w poczucie winy). Pierwszy element to zdanie - klucz powtarzane wielokrotnie, stanowczo i spokojnie. Drugi element to podtrzymywanie kontaktu poprzez nawiązywanie do argumentacji partnera (parafraza) i wyrażanie własnych uczuć (informacja zwrotna). W trakcie stosowania "zdartej płyty" zdarza się, że zostają wciągnięte w rozmowę emocje.

5.9.                 Zasłona z mgły

Najważniejszym czynnikiem w tej metodzie jest opanowanie i spokój. Aby odeprzeć skutecznie krytyczne uwagi czy zarzuty, należy akceptować je bez jakiejkolwiek reakcji czy też dyskusji na ten temat. Taka reakcja, a raczej jej brak, pozwala wykluczyć poczucie winy czy niepokój. Przyjęcie wszystkich uwag bez jakiejkolwiek reakcji sprawi, że partner zostanie zmuszony do zaprzestania. Próby wyprowadzenia nas z równowagi nigdy już nie zostaną ponowione. W ten sposób partner zrozumie, że musi prowadzić negocjacje oparte na wymianie informacji, bez zbędnej krytyki.

6.         Złote zasady udanych negocjacji

ZASADA NR 1 - ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMU

Zasada ta zawiera sugestię, że bardzo często negocjacje nie udają się, są nie do rozwiązania, ponieważ negocjatorzy się potrafią oddzielić swoich emocji od meritum spornych kwestii. Bardzo często wpadają więc w złość, nie chcą wzajemnie zrozumieć siebie, jak i zaistniałej sytuacji, wszystko biorą do siebie. Wszystkie sprawy są traktowane jako problemy osobiście nas dotyczące i angażujące, druga strona wydaje się opierać nie tylko naszym żądaniom, ale przede wszystkim nam osobiście. Aby temu zapobiec, trzeba spróbować oddzielić sprawę kontaktu z ludźmi od problemu, który mamy negocjować, zastosować techniki psychologiczne do tworzenia dobrych kontaktów międzyludzkich.

Pomocne w tym może być myślenie o problemach międzyludzkich w trakcie negocjacji w trzech kategoriach:

  1. Percepcja
    • zrozumieć sposób myślenia drugiej strony (postawić się w ich sytuacji, nie przypisywać im winy za zaistniałą sytuację)
    • sprawić, aby druga strona postrzegała nas właściwie (jasno przedstawiać swoje interesy, działać niezgodnie z ich oczekiwaniami)
  2. Emocje 
    • rozpoznać i zrozumieć emocje własne i drugiej strony, nie reagować na wybuchy emocjonalne, używać gestów przyjacielskich
  3. Komunikowanie się
    • używać parafrazy, klasyfikacji, mówić o sobie, a nie o nich (komunikaty „ja”), budować atmosferę współpracy, nie walki, nie mówić bez potrzeby.

ZASADA NR 2 - KONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH, A NIE NA STANOWISKACH

Bardzo często ludzie mają tendencje do demonstrowania: kurczowego trzymania się swoich poglądów, wyrażonych stanowisk, czyniąc nieomal niemożliwym poruszanie się, ponieważ wszelkie posunięcia są widziane jako uznanie przegranej lub co najmniej jako słabość. Takie negocjacje są w znacznym stopniu narażone na powstanie impasu, gdyż pozycje są zbyt sztywno określone.

Każda z pozycji zajmowanych przez daną osobę odzwierciedla pewien interes, który jest przez nią chroniony, dlatego też „obwarowuje” ona swoje pozycje, by bronić interesów. Rozwiązaniem tej sytuacji jest wyjście poza pozycje zajmowane przez strony i próba zbadania, jakie są ich interesy w negocjacjach. Warto pytać, dlaczego druga strona zajmuje takie, a nie inne stanowisko. Podobnie z naszej strony - nie należy zajmować się wyłącznie trzymaniem swojej pozycji, ale po prostu pokazać, do jakich interesów dążymy w negocjacjach. Skupianie się na interesach zachęca do bardziej pozytywnego podejścia do negocjacji. Prawie zawsze możliwe jest zidentyfikowanie wspólnych lub przynajmniej niekonfliktowych interesów. Opłaca się być twardym wobec problemu, ale miękkim wobec ludzi, z którymi przyszło nam rozmawiać.

ZASADA NR 3 - STARAJ SIĘ ZNALEŹĆ MOŻLIWOŚCI DAJĄCE KORZYŚCI OBU STRONOM

Kolejnym krokiem odróżniającym tradycyjne negocjacje od omawianych jest położenie akcentu na tworzenie nowych rozwiązań w trakcie negocjowania, w przeciwieństwie do tradycyjnych, gdzie rozwiązanie jest rezultatem odsuwania się od pozycji początkowych. Bardzo istotne jest tutaj stworzenie szerokiej gamy rozwiązań (wykorzystując np. metodę burzy mózgów, kartę kołową lub spojrzenie na sprawę oczyma różnych ekspertów) otwartej dla negocjatorów po to, aby zamiast targowania się wokół jednego kontinuum można było generować różne potencjalne rozwiązania.

ZASADA NR 4 - ROZWIJAJ OBIEKTYWNE KRYTERIA

Istnieje tendencja, w tzw. „normalnych” negocjacjach, do uzależniania wyników negocjacji od władzy i umiejętności uczestników. Negocjacje oparte na tych zasadach zakładają poszukiwanie wspólnych, akceptowalnych, obiektywnych kryteriów. Kluczem tego podejścia jest umiejętne umotywowanie, wyjaśnienie naszych żądań i poproszenie oponenta o zrobienie tego samego, tzn. o wyjaśnienie przyczyny postawienia danego żądania czy też oferty. Jedną z dróg do uzyskania obiektywnych kryteriów jest ujawnienie źródeł danej oferty. Wypracowanie kryteriów oceny rozwiązania pozwala uniknąć zagrożenia, jakim jest dobra/zła wola rozmówców. Owe kryteria powinny być omówione i przyjęte do wiadomości przez obie strony. Oferty i żądania będą wydawały się tak długo rozsądne, jak długo kryteria będą akceptowane przez obie strony.

Bibliografia

  1. Aronson E., Wilson T.D., Alert R.M., Psychologia społeczna, Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1997;
  2. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999;
  3. Fowler A., Jak skutecznie negocjować, Petit, Warszawa 2001;
  4. Leary M., Wywieranie wrażenia na innych. O sztuce autoprezentacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk;
  5. Myśliwiec G., Techniki i triki negocjacyjne czyli jak negocjują profesjonaliści, Difin, Warszawa 2007;
  6. Nawrat R., Manipulacja społeczna - przegląd technik i wybranych wyników badań. „Przegląd Psychologiczny”, 1989, Tom XXXII, Nr 1;
  7. Nęcki Z., Negocjacje w Biznesie, Antykwa, Kraków 2000
  8. Olszewska-Kondratowicz A., Obraz własnej osoby jako mechanizm regulujący rodzaj stosowanych przez człowieka technik ingracjacji. „Psychologia wychowawcza”, 1, 1975;
  9. Stele P., Murphy J., Russell R., Jak odnieść sukces w negocjacjach, Wydanie II, Wolters Kluwer Polska SP. z o.o. Kraków 2007;
  10. Thomas J., Negocjuj, aby zwyciężać, Wydawnictwo MC Biznes sp. Z o.o., Warszawa 2006;
  11. Witkowski T., PSYCHO-MANIPULACJE, jak je rozpoznawać i jak sobie z nimi radzić, Biblioteka Moderatora, 2000.