Kultura nie jest tworem natury, ale  zbiorowości ludzkich.

1.1 Pojęcie kultury.

Kultura jest pojęciem bardzo wieloznacznym. Określenie to wywodzi się z łacińskiego słowa celere, co oznacza uprawiać, dbać, pielęgnować, kształcić.

W słowniku języka polskiego znajdujemy następującą definicję:

„kultura to całokształt materialnego i duchowego dorobku ludzkości, gromadzony, utrwalany i wzbogacany w ciągu jej dziejów, przekazywany z pokolenia na pokolenie”[1].

Skoro więc samo pojęcie kultury jest tak szerokie, to jak przenieść je na grunt organizacji i czy w ogóle można mówić o pojęciu kultury organizacyjnej? Okazuje się, że można, a nawet trzeba, gdyż jak dowodzą badania, stanowi ona istotny element warunkujący kształt organizacji. Często to kultura właśnie oraz wzorce przez nią podtrzymywane decydują o powodzeniu działań podjętych przez organizację, przedsiębiorstwo.

1.2 Czym jest kultura organizacyjna?

W początkach ubiegłego wieku Mayo E.[2]- (socjolog amerykański; jeden z twórców i głównych przedstawicieli socjologii przemysłu w Stanach Zjednoczonych, twórca teorii human relations) podczas swych badań w zakładach w Hawthorne (opisanych w dalszej części) stwierdził, iż zachęty materialne nie stanowią głównego powodu wzrostu wydajności pracy. Miały tu znaczenie zupełnie inne czynniki. Głównym elementem warunkującym tak oczekiwany przez organizację wzrost wydajności pracy okazało się wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom.

Mayo stwierdził także, że ludzie cenią sobie przynależność do grup nieformalnych, tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Uznał więc, w wyniku swych obserwacji, za wskazane przekształcenie tych nieformalnych grup w grupy formalne. Zjawisko to z czasem zostało nazwane efektem Hawthorne, a Mayo uznany za jednego z pierwszych badaczy kultury organizacyjnej.[3]

Kolejny badacz, Jacques E. , twierdził, iż kultura organizacyjna to zwyczajowy lub tradycyjny sposób myślenia i działania, do którego stosują się w większym lub mniejszym stopniu wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, który muszą poznać nowi pracownicy i przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeżeli sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy firmy; przy czym jako wzorce zachowania można przyjąć te, które wynikają ze wspólnych poglądów, wartości i norm, a dotyczą każdej niepisanej normy, od typowego ubioru do przestrzegania obecności na zebraniach załogi.[4]

Ze zjawiskiem kultury spotykamy się w zasadzie na każdej płaszczyźnie współczesnego życia. Zarówno tego związanego bezpośrednio z biznesem jak i tego, który jest bardziej bliski przeciętnemu „zjadaczowi chleba”.

Kultura organizacyjna stała się jednak niekwestionowanym elementem systemu zarządzania dopiero w latach osiemdziesiątych minionego wieku.

Badaniom i analizie kultury poświęcono wiele prac z wielu obszarów badawczych bardzo różnych dyscyplin naukowych, takich jak filozofia, psychologia, socjologia czy nauki o zarządzaniu.

W związku z taką wieloznacznością tego pojęcia, jego znaczenie wciąż jest przedmiotem sporów i kontrowersji.

Definicje kultury organizacyjnej mogą dotyczyć zarówno sposobu działania, jak i sposobu myślenia. W zależności od obszaru opisywanego, będą się między sobą różnić. Opis dotyczący sposobu myślenia zawiera przytoczona definicja:

kultura to sposób, w jaki wykonujemy rzeczy, które nas otaczają.[5]

Definicja z drugiego bieguna mówi, iż jest to wytwarzanie znaczeń, z których istoty ludzkie czerpią swoje doświadczenie i wzorce w działaniu.[6]

Czołowy badacz zjawiska kultury organizacyjnej, G. Hoffstede określa kulturę organizacyjną jako zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej.[7]

Jak już wspomniano wcześniej, istnieje wiele definicji pojęcia kultury.

Kultura jest dla organizacji tym, czym dla jednostki jest osobowość. Określa dominujące w grupie ludzi wartości i wyobrażenia.

Warto poświęcić więcej miejsca pojęciu osobowości organizacji, które jest stosunkowo nowym, zwłaszcza wśród polskich badaczy.

Zagadnienie to rozwija w swoich pracach Barabasz A., która podejmuje polemikę ze zwolennikami tzw. twardych trendów w naukach o organizacji.

Jej poglądy, jak zresztą wszystkich pionierów, bez względu na dziedzinę, często spotykają się z ostrą krytyką, czy wręcz dążeniem do wykluczenia poruszanych przez nią zagadnień z obszarów zainteresowań nauk o zarządzaniu.

Warto jak się zdaje, zastanowić się, na ile, poddając zagadnienia kulturowe głębszej analizie, istnieje również konieczność podjęcia zagadnień związanych z pojęciem tożsamości czy typami przywództwa, a są to przecież elementy wnoszone bezpośrednio przez człowieka do organizacji, uwarunkowane jego cechami osobowościowymi.

Logiczną konsekwencją udziału człowieka w organizacji – zwłaszcza kierownictwa, jest więc przenoszenie na jej grunt cech osobowościowych zarządzających.[8]

Jedność i spójność kultury zaś opiera się na solidarnym współdziałaniu pewnej zbiorowości ludzi. Fundamentami trwałości kultury jest zaś poczucie wspólnoty, która stanowi wynik procesu interakcji między poszczególnymi członkami danej zbiorowości[9]. Na świecie, już od przeszło dziesięciu lat, dużo miejsca poświęca się właśnie temu aspektowi analizy organizacji.

Coraz częściej badania z zakresu nauk o zarządzaniu poświęcone są obserwacji i analizie „miękkich” obszarów działalności organizacji jako przejawów działalności człowieka. Istotną rzeczą dla rozwoju organizacji, w świetle ostatnich działań, poświęca się autorefleksji i jej znaczeniu dla organizacji.[10]

Wydaje się, iż pozytywistyczna tradycja tak zdominowała dotychczasowe badania, że w procesie dążenia do stworzenia idealnego systemu i najwłaściwszej definicji, po drodze gdzieś zagubił się czynnik ludzki.

Obecnie coraz częściej jednak takiemu właśnie podejściu przeciwstawia się konglomerat różnych nurtów działających na rzecz organizacji i wspomagających jej diagnozowanie. Nauki o zarządzaniu wzbogacają się obecnie o aspekty społeczne, etnograficzne, narracyjne czy feministyczne.

Badania poświęcone zaś przedmiotowi przywództwa, tożsamości czy zmian organizacyjnych wykazują, jak istotnym elementem w tych obszarach jest zarządzanie emocjami. Pozytywne efekty wykorzystania tej wiedzy bezpośrednio przekładają się na sukces organizacji.[11]

Menadżerowie umiejący diagnozować i kontrolować emocje mają wpływ na modelowanie natężenia i kierunku przejawów emocji. Dzięki właściwemu przekazywaniu emocji pozytywnych, negatywnych czy modelu postaw asertywnych, mają ogromny wpływ na kształtowanie utrwalanych w organizacji postaw i wartości.

Wielość definicji i kierunków analizy kultury organizacyjnej stanowi na pewno utrudnienie dla członków społeczności, menadżerów, którzy czynią działania w kierunku poznania kultury organizacji.

Poniższa tabela stanowi próbę zestawienia najczęściej cytowanych definicji i najbardziej identyfikowanych z zagadnieniem autorów.

 

Tabela 1

Różnorodność definicji kultury organizacyjnej.

Autor

Teoria

Bower M.

 

Kultura to sposób, w jaki wykonujemy rzeczy, które nas otaczają.

Geertz C.

Jest to wytwarzanie znaczeń, z których istoty ludzkie czerpią swoje

doświadczenie i wzorce w działaniu.                                                                      

Hoffstede G.

Kultura organizacyjna to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które

odróżnia członków jednej organizacji od drugiej.

Barabasz A.

Kultura organizacji znajduje swoje odzwierciedlenie w teorii psychologii.

Można mówić o osobowości organizacji jako głównym uwarunkowaniu

kultury organizacyjnej.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie cytowanej literatury

 

Jak widać w powyższym zestawieniu, badacze nie są zgodni w kwestii podstawowych założeń definicji kultury organizacyjnej.

Podstawę analizy stanowią często skrajnie różne płaszczyzny rozważań i postrzegania zjawiska.

Kultura w myśl jednej teorii może pełnić funkcję sprawczą i stanowiącą jedynie element uruchamiający dalszy proces, jak i być procesem samym w sobie, który de facto programuje zachowania i postawy danej grupy społecznej.

W kontekście najczęściej cytowanej definicji, wartości przekazywane są za pomocą artefaktów (przedmiotów, zdarzeń itp., będących sztucznym wytworem, nieistniejących w naturze), które dzielą się na fizyczne, językowe i behawioralne.

Kultura w danej organizacji powstaje także z uwagi na specyficzny system komunikacji i poczucie wspólnoty. Proces ten jest zróżnicowany w czasie.

Otrzymujemy ją w darze od innych, a jednocześnie sami uczestniczymy w jej tworzeniu.

Stanowi ona dorobek wytworzony przez członków organizacji i utrwalony w procesie jej rozwoju dzięki przekonaniu danego środowiska i otoczenia, że wypracowane wzory są godne naśladowania i sprawdzone jako użyteczne.

Chcąc doprowadzić do pewnych uogólnień należy zwrócić uwagę na fakt, wspomniany już wcześniej, iż kultura organizacyjna, jak sama organizacja stanowią pojęcia bardzo złożone. Stosując więc uogólnienia należy unikać uproszczeń, które w znaczący sposób mogą zakłócić faktyczny obraz.

W jaki sposób więc jednoznacznie określić znaczenie kultury dla organizacji?

Z przedstawionych rozważań wynika, że jej udział w tworzeniu wizerunku i kształtu organizacji powinien być dosyć istotny. Traktując problem nawet czysto intuicyjnie, można przyznać kulturze znaczące miejsce wśród czynników warunkujących funkcjonowanie organizacji.

1.3 Rola i znaczenie kultury organizacyjnej

Znacząca rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu wyłoniła się w wyniku badań prowadzonych w latach 30 ubiegłego wieku przez wspomnianego już Mayo E.
W latach 1924-1932 przeprowadził on szereg badań empirycznych i eksperymentów w zakładach w Hawthorne, na przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady towarzystwa Western Electric Company, wchodzącego w skład amerykańskiego systemu Bell Telephone Company. Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród których największą grupę etniczną stanowili Polacy i Czesi. Fakt ten wydaje się bardzo istotny, gdyż warunki kulturowe były na pewno zbliżone do tych, które interesują polskich przedsiębiorców. Badania rozpoczęto w momencie, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa przekonało się, że tradycyjne (klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą. Okazało się w szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników. Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego zarządzania, wykorzystując klasyczne schematy badawcze. Gdy jednak te zawiodły, zaczęto szukać innych, szczegółowo opisywanych przez Mayo E. metod.[12]

W wyniku przeprowadzonych badań poczyniono następujące obserwacje:

  • źródło podstawowych pobudek zachowania się pracownika to jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;
  • zastosowanie nowych technologii pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych (kontaktów międzyludzkich) pracownika w wykonywaniu zawodu, poszukuje więc on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych;
  • uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale (czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni itp.) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych;
  • wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych


Ujmując rzecz w największym skrócie można stwierdzić, że kierunek „stosunków międzyludzkich" „odkrył" pracownika jako istotę społeczną.
W ten sposób badacze, a z ich pomocą menadżerowie, zaczęli zwracać uwagę na wiele nowych czynników oddziałujących na przebieg procesów organizacyjnych, takich jak:

  • indywidualne motywacje pozaekonomiczne – głównie wykorzystujące wiedzę dotyczącą potrzeby współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród współpracowników
  • sieć stosunków międzyludzkich oparta o spontaniczne, niekontrolowane przez organizację wzajemne oddziaływania między pracownikami
  • subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych wartości i uznanych norm w małych grupach. Subkultury te stają się częścią „organizacyjnej rzeczywistości”, dostarczają uczestnikom organizacji wzorów postępowania, nie zawsze zgodnych z celami i normami organizacji
  • pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze.

Dzięki wynikom powyższych badań dostrzeżono w pracowniku istotę społeczną. Okazało się, że jednym z zasadniczych czynników określających ilość i jakość wykonanej pracy jest emocjonalna postawa pracownika wobec zatrudniającej go organizacji, wobec własnej w niej roli i czynności, które z tej roli wynikają. Postawy wiążą się przede wszystkim z oddziaływaniem czynników pozatechnicznych, pozaekonomicznych i nieformalnych. Czynników, które nie były wcześniej uwzględniane w nauce organizacji i zarządzania. Elementem organizującym wpływ tych uwarunkowań jest uczestnictwo pracowników w grupach nieformalnych.
Podstawowe znaczenie ma dla większości osób zespół najbliższych współtowarzyszy pracy.

Kolejni badacze zaczęli dostrzegać w zarządzaniu przede wszystkim proces polegający na ciągłym rozwiązywaniu coraz to nowych problemów zespołu oraz znaczenie koordynacji wszystkich przedsięwzięć organizacji. Wnioski tych obserwacji prezentują się następująco:

  • najlepsze wyniki osiąga się wtedy, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących decyzje;
  • podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania;
  • koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki (zmienne) ważne w konkretnej sytuacji;
  • koordynacja powinna mieć charakter ciągły.


Koordynacja działań osób, urządzeń i organizacyjnych procesów jest zatem i musi być realizowana we wszystkich fazach zarządzania, w obrębie wszystkich jego funkcji.
Właściwie koordynowana praca w zespole osób „związanych" ze sobą emocjonalnie jest według powyższych założeń podstawą satysfakcji jednostek z uczestnictwa w organizacji.

Przeprowadzone badania wykazały, że blokowanie możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników organizacji prowadzi często do przekształcenia się „pozytywnych" grup nieformalnych w siłę destrukcyjną w stosunku do instytucji i realizowanych przez nią zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na realizację partykularnych celów grupami nacisku lub klikami.

By móc jednak traktować organizację jako pewną całość oraz właściwie diagnozować i interpretować zjawiska w niej zachodzące, koniecznym jest zdobycie umiejętności poznania roli, jaką pełni kultura organizacyjna w stosunku do organizacji.

Istotną wydaje się więc konieczność zdobycia maksymalnie szerokiej wiedzy o poszczególnych częściach składowych organizacji równolegle z poszerzaniem wiedzy na temat tego, jakie funkcje każda z nich pełni wewnątrz organizacji.

Istotnym czynnikiem mającym znaczący wpływ na organizację jest specyficzna sytuacja (o której wspomniano już wcześniej), która powoduje, iż zarówno członkowie organizacji jak i poszczególne organizacje, w procesie realizowania swoich celów, w zasadzie ciągle wchodzą w różnego typu interakcje tak wewnątrz swojej grupy, jak i na zewnątrz.

W taki to sposób przejawia się działalność kultury organizacyjnej. W szczególności uwidaczniają się funkcje, jakie pełni organizacja w kształtowaniu kontaktów międzyludzkich oraz wizerunku przedsiębiorstwa.

Najbardziej ogólnie zdefiniowaną rolą przypisaną kulturze przez badaczy jest pełnienie funkcji swego rodzaju spoiwa. Kultura w myśl tej teorii powstaje w oparciu o ludzi razem pracujących i spędzających wspólnie czas.[13]

Wiele miejsca funkcjom, jakie pełni kultura organizacyjna, poświęcił w swych pracach Meiler.

Dokonał podziału funkcji kultury na dwie grupy:

- podstawowe

- pochodne.

Funkcje podstawowe, zgodnie z jego teorią, wywodzą się bezpośrednio z kultury organizacyjnej.

Funkcje pochodne stanowią zaś następstwo funkcji podstawowych i są niejako ich konsekwencją.[14]

Wśród funkcji podstawowych wyróżnić można funkcje:

- integracyjną

- koordynacyjną

- motywacyjną.

Funkcja integracyjna stanowi podstawę budowania poczucia spójności grupy pracowników na bazie wspólnoty wzorców postrzegania otoczenia.

W oparciu o tę funkcję kształtowany jest wspólny sposób formułowania celów, pomimo w oczywisty sposób funkcjonujących różnic.

W taki sposób kształtowana jedność organizacji pozwala również na prezentowanie jej otoczeniu jako spójnej całości.

Funkcja koordynacyjna rośnie na wartości w sytuacji coraz większej kompleksowości zadań oraz stopnia podziału pracy.

Wdrażanie tej funkcji polega na usuwaniu i łagodzeniu problemów, jakie występują podczas koordynacji działań wewnątrz organizacji.

Podstawowym znaczeniem funkcji koordynacyjnej kultury organizacyjnej jest więc ujednolicanie różnych rodzajów postrzegania rzeczywistości, będących udziałem poszczególnych członków organizacji.

Funkcja motywacyjna polega na zaszczepianiu pracownikom wspólnych wartości, które z kolei przybierają postać wewnętrznego bodźca motywacyjnego.

Taka funkcja kultury organizacyjnej wpływa na kształtowanie innowacji i wdrażanie kreatywnych rozwiązań.

Funkcje pochodne, to jak wspomniano wcześniej, swego rodzaju konsekwencja funkcji podstawowych. Ich obecność uzewnętrznia się w różnych obszarach funkcjonowania organizacji.

Mają bezpośredni wpływ na wizerunek firmy, wywierając działanie w dużej mierze pod wpływem czynników zewnętrznych.

Typowym przykładem funkcji pochodnej jest zwiększenie efektywności i produktywności przedsiębiorstwa, co powstaje w oparciu o koordynację przepływów informacji, działań motywacyjnych, jak również wzmacnianie integracji pracowników.[15]

Podobnie jak w odniesieniu do pojęcia organizacji czy kultury organizacyjnej, także w opisie funkcji pełnionych przez organizację można znaleźć wiele rozbieżności.

Przykładem odmiennej metody klasyfikacji dotyczącej funkcji i roli kultury organizacyjnej jest pogląd Ulricha, który wyróżnia aż pięć, z jego punktu widzenia, najistotniejszych elementów:[16] 

  • kształtowanie postaw „otwartych na świat”, wzmacnianie potencjału rozwoju i zdobywania wiedzy w obrębie organizacji
  • zbudowanie wśród pracowników poczucia bezpieczeństwa oraz przekazywaniu im zdefiniowanych i skoordynowanych kierunków działań
  • praca nad osiągnięciem konsensusu przy realizowaniu podstawowych założeń, a także gromadzenie potencjału wzajemnego zrozumienia
  • w działaniach, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, wspomaganie poczucia sensu i jedności
  • w oparciu o pytanie: „kim jesteśmy?” umacnianie tożsamości i spójności w działaniach przedsiębiorstwa.

Charakter tego podziału jest determinowany przez naturę kultury organizacyjnej oraz korzyści, jakie oferuje ona swym uczestnikom.

Podstawą grupowania funkcji organizacji, zgodnie z przedstawioną teorią, są pozytywne uczucia oraz nastawienie do organizacji samych pracowników.

Omawiając różne typologie funkcji organizacji nie sposób nie przytoczyć klasyfikacji, jaką proponuje jeden z czołowych teoretyków badających kulturę organizacyjną.

Schein E., bo o nim mowa, przyjmuje zasadę, iż oba obszary działalności kultury organizacyjnej są ze sobą nierozerwalnie połączone.

Zgodnie z jego teorią, najważniejszymi funkcjami kultury organizacyjnej, ukierunkowanymi na działania wewnętrzne, są:

  • stworzenie wspólnych kategorii językowych i myślowych, co z kolei leży u podstaw kształtowania jedności wewnątrz grupy
  • precyzyjne określenie warunków przynależności bądź ewentualnego wykluczenia z grupy
  • ustanowienie schematów relacji, spójnych z celami całej grupy
  • kształtowanie „wierzeń” oraz ideologii wewnątrz organizacji, co zapewnia jej członkom zwiększenie poczucia pewności i sensu działania; chroni przed niepewnością wynikającą z kontaktu ze zjawiskami zaskakującymi i niewytłumaczalnymi
  • podział odpowiedzialności i przywilejów, co zapewnia ochronę przed zachowaniami agresywnymi wewnątrz grupy
  • ustanowienie systemu norm i wartości, który wskazuje zachowania karane i nagradzane w ramach danej kultury.[17]

Powyższe ujęcie problematyki funkcji kultury zostało wyprowadzone w oparciu o twierdzenie o racjonalności działań organizacji. Funkcje kultury organizacyjnej mają oparcie w działaniach wspierających osiąganie celów.

W literaturze poświęconej temu zagadnieniu znajdujemy wyodrębnione trzy kolejne funkcje kultury:

- integracyjną

- percepcyjną

- adaptacyjną.

Pierwsza z nich, integracyjna, polega na łączeniu przez nią wspólnych składników oraz wartości, przy pominięciu cech indywidualnych i różnicujących.

Integracja wewnątrz organizacji w rzeczywistości opiera się na integrowaniu ludzi wchodzących w jej skład oraz stanowi proces tworzenia się grup.

Zgodnie z takim punktem widzenia, główną rolą kultury organizacyjnej jest usprawnianie wewnętrznego funkcjonowania przedsiębiorstwa, co z kolei stanowi o jego sile zewnętrznej. Poglądy rodzimych badaczy tego zagadnienia są dosyć zgodne co do klasyfikacji omawianych funkcji kultury organizacyjnej (Sikorski, Sułkowski, Zbiegień-Maciąg).

W oparciu o ich twierdzenia można pokusić się o stworzenie w miarę jednolitej definicji, wspólnej im wszystkim klasyfikacji.

Uznali oni za najistotniejszą właśnie funkcję integracyjną. W kolejności zaś umiejscawiają funkcję percepcyjną oraz adaptacyjną.

Współcześni managerowie, świadomie korzystający z osiągnięć cytowanych badaczy, wypracowali nowe modele zarządzania zespołem pracowników, w większej mierze oparte na nauce human relations. Nawet jeśli w pełni nie jest możliwe przeniesienie wszystkich postulatów tego kierunku na grunt organizacji, zwolennicy kierunku sugerują przynajmniej stworzenie pozorów zmiany postaw kierowniczych.

Jeden z przedstawicieli tego kierunku, Wilensky H., ujął to następująco:

„- Bądź fajnym chłopem, bądź ludzki.

- Bądź dobrym słuchaczem.

- Nie bądź bossem.

- Niech myślą, że to oni podejmują decyzje, a nie ty.”

Bez względu na to, jakie pobudki leżały i leżą dzisiaj u podstaw socjotechnik stosowanych przez kierowników, pracownicy stali się adresatami różnorodnych „miękkich" oddziaływań, mających na celu wytworzenie właściwego — z punktu widzenia organizacji — stosunku do pracy i przedsiębiorstwa. Metodę „kija i marchewki" uzupełniło zarządzanie przez apele. Bezsprzecznie jednymi z najlepszych w tej dziedzinie są Japończycy. Nadal w świadomości pracowników Toyoty obecne są podstawowe punkty testamentu założyciela firmy Sakichi Toyoty sformułowane w 1935 roku i ciągle powtarzane w tzw. błękitnej książeczce korporacji. Oto one:

  • zawsze spełniaj swój obowiązek, wnosząc swój wkład w fabrykę, a więc we wspólne dobro;
  • zawsze się ucz i bądź twórczy, aby wyprzedzić swoją epokę;
  • bądź zawsze praktyczny, poważny, konkretny i unikaj wszelkiej płochości;
  • zawsze staraj się o stwarzanie w fabryce ciepłej i braterskiej atmosfery, jak u siebie w domu;
  • zawsze szanuj Boga i bądź wdzięczny za to, co masz.


Codziennie rano każdego pracownika firmy wita umieszczony na bramie fabryki-świątyni napis: „Każdy robotnik bratem", przypominający jeden z podstawowych elementów filozofii słynnego menedżera.
Zgodnie z założeniami kierunku stosunków międzyludzkich kluczową rolę w stosowaniu nowych metod zarządzania i sposobów oddziaływania na pracowników powinni odgrywać kierownicy średniego szczebla, zwłaszcza majstrowie. Chodzi o to, aby zdobyli oni popularność i sympatię wśród podwładnych, aby stali się uznanymi przywódcami „swoich" zespołów, a nie jedynie formalnymi przełożonymi. To właśnie kierunek human relations lansował stereotyp „uśmiechniętego majstra" i zwracał olbrzymią uwagę na kształcenie średniego dozoru w dziedzinie przywództwa (leadership) oraz kształtowania harmonijnych stosunków międzyludzkich w zespołach pracowniczych. 

Zwolennicy tego kierunku zalecają stosowanie jednego z poniższych stylów kierowania:

  • demokratycznego
  • partycypacyjnego
  • integratywnego
  • nastawionego na zadania. 

Nurt human relations przyniósł na całym globie tysiące badań empirycznych oraz relacjonujących je wydawnictw, licznymi - czasem bardziej lub mniej udanymi - próbami zmieniania praktyk zarządzania. Najważniejszym dorobkiem wydaje się jednak podjęcie istotnej, naukowej i praktycznej próby zidentyfikowania i zrozumienia mechanizmów psychospołecznych, które rządzą zachowaniami uczestników w organizacji.

W wyniku poczynionych przez przytaczanych badaczy obserwacji coraz wyraźniej widoczna jest postać kultury organizacyjnej jako przejawu zarówno działalności organizacji, jak i wpływu, jaki wywiera na jej uczestników.

Chociaż w praktyce, jeszcze długo po opublikowaniu prac Mayo, nie doceniano znaczenia, jakie kultura organizacyjna pełni w organizacji, dzięki jego obserwacjom człowiek zaczął mieć inną wartość dla organizacji. Świadomość istnienia kultury organizacyjnej jako istotnego elementu skłoniła do rozwoju kolejnych nurtów nauk o zarządzaniu, czerpiących z innych obszarów wiedzy, np. psychologii, antropologii czy socjologii. Roethlisberger F.J., będący zresztą wcześniej współpracownikiem Mayo, wprowadził do nauk o zarządzaniu pojęcie zachowań organizacyjnych (organizational behaviour). Obszar zainteresowań tej dziedziny określił on jako analizowanie sposobów, według których ludzie powinni bądź nie powinni się zachowywać w organizacjach[18] . Nauki o zarządzaniu przeplatają się tu z obszarem zainteresowań nauk społecznych. W punkcie, w którym krzyżują się oba te obszary, można wskazać obszar oddziaływania kultury organizacyjnej: wzorce zachowań, styl zarządzania, relacje w grupie i wymierne efekty funkcjonowania organizacji.

Analiza czynników wewnętrznych organizacji i uwarunkowań zewnętrznych wpływających na produktywność organizacji pozwala na trójwymiarowe postrzeganie organizacji jako żywego organizmu.

Takie traktowanie i postrzeganie organizacji oraz czynników warunkujących jej funkcjonowanie zaprowadziło badaczy w kierunku poszukiwania metod oddziaływania na materię organizacji, a później również już zidentyfikowaną jej kulturę. Interdyscyplinarność obszaru badań zachowań organizacyjnych pozwoliła na zaczerpnięcie z psychologii wiedzy dotyczącej motywacji, motywowania i narzędzi wspomagających motywację.

Korzystając z teorii potrzeb Maslowa A. również naukowcy z obszarów zarządzania mogli zbudować odpowiednie narzędzia wspomagające motywację członków organizacji, do realizowania celów tejże.

Rysunek 1

Hierarchia potrzeb ludzkich wg A. Maslowa

Źródło: http://www.izba.netkom.com.pl/abc.html

 

Poznanie potrzeb i dążeń poszczególnych członków organizacji i całej grupy pozwoliło na rozbudowanie narzędzi motywacji, które właściwie zastosowane pozwalają na wspomaganie rozwoju tej organizacji.

Właściwa diagnoza kultury organizacyjnej pozwala trafnie określić grupę potrzeb determinujących postawy członków grupy.

Wraz z wyodrębnieniem i rozwinięciem nurtu refleksji na temat kultury organizacyjnej, rozpoczęte w latach 30. minionego wieku, a kontynuowane w latach 80. badania opisują teorię zróżnicowania kultury organizacyjnej.

Uwzględniając taką złożoność przedmiotu kultury organizacyjnej można założyć, iż analizując ją coraz głębiej ujawni się wniosek, iż nawet poszczególne jednostki wchodzące w skład tej samej organizacji, mimo wspólnych, ogólnych wytycznych kulturowych, mogą wykazywać się swoistymi różnicami.

Świadomość takiej złożoności badanego zjawiska prowadzi do poszukiwania obszarów i warstw, w jakich każda kultura wykazuje podobne cechy opisu.

Wydaje się, iż o znaczeniu kultury organizacyjnej decyduje zakres i stopień jej akceptacji przez daną społeczność. Stanowi ona istotny czynnik, który wpływa na funkcjonowanie oraz długofalowe powodzenie organizacji. Fakt, iż atmosfera, jaka panuje w miejscu pracy często ma znaczący wpływ na poziom zadowolenia z wykonywanej pracy wśród pracowników, może być najlepszym dowodem na udowodnienie powyższego stwierdzenia.

Jak twierdzi wielu badaczy przedmiotu, każda firma posiada własną, swoistą tożsamość.

Kształtuje się ona od pierwszego dnia funkcjonowania firmy.

Jak już wspominano wcześniej w niniejszej pracy, Schein zaproponował do opisu kultury organizacyjnej tzw. model kliniczny, określany również jako schemat góry lodowej[19].

Rysunek 2 „Góra lodowa Scheina”


Źródło: http://www.stres.edu.pl/

Jest to model, który wszedł do literatury przedmiotu jako „Góra lodowa Schein’a”. Model ten wykazuje również znaczenie, jakie poszczególne wymiary kultury organizacyjnej odgrywają w jej aktywności. Widać więc wyraźnie, iż nawet w obrębie samej kultury organizacyjnej, właściwej dla danej organizacji, pewne obszary jej aktywności mają większe, inne mniejsze znaczenie.

Każdy więc z obszarów badawczych poświęconych kulturze organizacyjnej wykazuje złożoność i nie daje możliwości jednoznacznego określenia jakiegokolwiek obszaru.

Jak różnorodne są podstawy typologii poszczególnych rodzajów kultury organizacyjnej, tak również sposób, w jaki jest ona przez różnych autorów ujmowana, bywa różny.

Warto uwzględnić relacje między organizacją a otoczeniem zewnętrznym: jego zmienność, złożoność czy zależność organizacji od otoczenia.

Biorąc pod uwagę zróżnicowany stopień otwartości organizacji na wpływ otoczenia można założyć, iż stopień oddziaływania będzie różny, niemniej jednak zależności od otoczenia nie można pominąć.

Poprzez takie oddziaływanie ma miejsce przepływ wartości, norm i wzorów kulturowych ze społeczeństwa do organizacji. Potencjał tkwiący w kulturze otoczenia przechodzi do organizacji i stanowi o ich sile i spoistości w danych warunkach.[20]

Przed widoczną warstwą kultury - tym co jemy, jak się ubieramy, jak się witamy (nasze symbole, rytuały, bohaterowie) - istnieje warstwa mniej i bardziej ukrytych założeń: co jest dobre? co jest ważne? (wartości i normy).

Efektem działań grupy jest kształtowanie się pewnych ustalonych relacji społecznych, które warunkują układ hierarchiczny w danej organizacji.
Tu sytuacja jest złożona. Oprócz porządku starszeństwa istnieje hierarchia wedle sprawowanej funkcji, a także wykonywanej pracy. Np. dział administracyjny ma pierwszeństwo przed innymi działami, bowiem jest on gwarantem bezpieczeństwa firmy na zewnątrz.
Ta komórka, ten dział i to stanowisko, które stanowią niejako podstawę istnienia wszystkich innych pracowników, wysuwają się na plan pierwszy. Jest to porządek ze względu na funkcje.

Istnieje tu także porządek ze względu na starszeństwo. Dołączający do grupy wcześniej mają pierwszeństwo przed tymi, którzy doszli później. Nie chodzi tu o zajmowane stanowisko - tu jedyne kryterium stanowi czas przyłączenia się do organizacji.
I tak, choć może nam się wydawać dziwne i niedorzeczne, gdy do grupy dochodzi nowy szef, który przyszedł z zewnątrz, ze względu na porządek starszeństwa zajmuje on ostatnią pozycję, mimo iż pełni funkcję szefa. Powinien więc kierować grupą, jakby był ostatni w hierarchii.

Hellinger B. podkreśla, iż kierowanie grupą z owej pozycji jest bardzo efektywne, ponieważ taka osoba szybko zyskuje poparcie wszystkich pracowników, a dzieje się tak, gdyż działając w ten sposób wyraża ona swój szacunek dla grupy, dla panującego w niej ładu.
Między wydziałami i grupami w tej samej instytucji obowiązuje także hierarchia ze względu na porządek starszeństwa. Powstający nowy dział, filia itd., zawsze stoi po tych, które działały wcześniej, z wyjątkiem kiedy od niego właśnie zależy istnienie tych działających dłużej.
Organizacja, instytucja rozpada się, kiedy podległa grupa uzurpuje sobie prawo do miejsca, które do niej nie przynależy. Na przykład, kiedy administracja chce mieć zwierzchnictwo nad szefem, bowiem jej rola to służenie szefowi. Lub kiedy jeden z członków grupy chce zawłaszczyć prawo do czegoś, co przysługuje zwierzchnikowi.
Dochodzenie do wyższej pozycji w instytucji, kiedy opiera się na kompetencjach i dokonaniach oraz na poszanowaniu hierarchii, jest naturalne i dobre dla grupy.

Powyższa teoria, choć głoszona przez autora wzbudzającego wiele kontrowersji, łączy w sobie zarówno elementy warstwy widocznej i niewidocznej, stąd wydaje się być warta przytoczenia w niniejszej pracy.[21]

Uwzględniając istnienie dwóch warstw kultury: widoczną i niewidoczną, ciekawy sposób przedstawienia kultury organizacyjnej prezentują Stoner i Walker. Dla nich kultura organizacyjna to zjawisko, które można przedstawić za pomocą metafory góry lodowej, ale w nieco odmienny sposób niż Shein.

Kultura organizacyjna funkcjonuje zgodnie z tą teorią w dwóch obszarach: jawnym i ukrytym. Przejawy kultury to widoczna część góry, lecz stanowią one jedynie niewielką część rzeczywistych rozmiarów kultury organizacyjnej. Znacznie większą część zjawisk kulturowych przejawia niewidoczna część kultury, podobnie zresztą jak znacznie większa część góry lodowej znajduje się pod powierzchnią wody.

Trudno w jednoznaczny sposób określić niewidoczne przejawy kultury, badacze wyróżnili więc składniki kultury pozwalające na określenie, czym ona jest.

W wyniku tak przeważającego obszaru funkcjonowania ukrytych aspektów kultury, jej członkowie mogą często nie zdawać sobie sprawy z jej istnienia. Jest ona bowiem tak głęboko zakorzeniona w podświadomości członków społeczności, iż w sposób zupełnie nieświadomy dominujące wartości w przedsiębiorstwie przenoszą na obszar życia prywatnego, ale i odwrotnie.

Przeciętnemu pracownikowi trudno jest więc zwerbalizować kulturę jego organizacji, o wiele łatwiej natomiast jest zauważyć i opowiedzieć o jej przejawach, czyli namacalnych składnikach jej istnienia.

1.4 Podsumowanie

Kultura organizacyjna jest, co zresztą potwierdzają przytoczone powyżej koncepcje, kategorią społeczną. Oznacza to podporządkowanie zachowań ludzi w zakładzie pracy, organizacji, pewnym wspólnym wzorcom i modelom.

Szczególne znaczenie mogą mieć tu wzory osobowe, do których sięgają ludzie, gdy mają występować w życiu zbiorowym. Spośród licznych sposobów rozumienia kultury organizacyjnej najbardziej użyteczne dla rozważań nad kulturą organizacyjną są te ujęcia, które akcentują podporządkowanie normom jako cechę zachowań kulturowych.

Koncentrują się na zachowaniach ludzkich, a nie na przedmiotach stanowiących rezultat tych zachowań oraz podkreślają integrującą funkcję kultury, a zjawiska kulturowe traktują jedynie jako zachowania, które stały się społecznym nawykiem, czyli odznaczają się regularnością dla odpowiednich licznych członków określonej grupy. Organizacja to system dynamiczny, który jest rezultatem oddziaływania wielu zmiennych, w tym kultury organizacyjnej.

Organizację tworzą ludzie oraz ich uczucia, przekonania i oczekiwania. Kultura organizacyjna zaś składa się z zachowań ludzkich. Stanowi efekt oddziaływania wielu, często bardzo złożonych czynników. Sama zaś dla organizacji jest:

  • swoistym czynnikiem wyróżniającym daną organizację od innych    
  • kluczowym punktem odniesienia w procesie formułowania celów i strategii
  • wzorcem oceny, selekcji i interpretacji programów działania
  • czynnikiem kształtującym zachowanie i działania ludzi w organizacji
  • czynnikiem ujednolicającym działania poszczególnych uczestników organizacji
  • uzewnętrznieniem związków organizacji z otoczeniem
  • mechanizmem, dzięki któremu nowi członkowie organizacji dowiadują się, jak należy działać w danej kulturze organizacji.


Ogólnie rzecz biorąc, istotą kultury organizacji jest jej zdolność do porządkowania zasad funkcjonowania organizacji.

Znaczenie kultury organizacyjnej dokładniej pozwala określić szczegółowy opis jej cech:

  • stanowi podstawę społecznej egzystencji, nadaje znaczenie społecznemu i organizacyjnemu istnieniu za pomocą wiarygodnego porządku, czyli racji bytu - za pomocą tego, co można nazwać projektem trybu życia,
  • decyduje o podzielaniu - idei, znaczeń i wartości wspólnych wszystkim pracownikom,
  • skupia uwagę na tym, co wspólne i co nadaje przedsiębiorstwu spoistość - na wspólnie podzielanych perspektywach konstytuujących społeczne spoiwo utrzymujące zespolenie organizacji,
  • wiąże teraźniejszość przedsiębiorstwa z jego przeszłością, dzięki czemu zachowywana jest ciągłość przedsiębiorstwa.

Ignorując znaczenie kultury odbieramy faktycznie organizacji najefektywniejszą metodę wpływania na jej własny sukces.
Znana wszystkim użytkownikom marketingu prawda o tym, że nieformalne, bezinteresowne opinie o usługach i produktach przekazywane sobie przez ludzi często w decydujący sposób budują ich opinię na rynku, przez analogię może być zastosowana do nauki o kulturze organizacyjnej.

Nieformalne zasady i normy budowane przez członków organizacji, codziennie spędzających ze sobą przerwę śniadaniową, są w stanie zapobiec niejednej katastrofie, ale również niejedną wywołać. Mimo, iż wszystko odbywa się tu na zasadzie ustnych przekazów typu: „u nas się to robi tak...”, często nie jest konieczne tworzenie szczegółowych procedur opisujących drobiazgowo każdy krok pracownika na terenie firmy. Każda niespójność w „oficjalnie wyznawanym” a „rzeczywiście realizowanym” systemie norm jest z punktu widzenia pracowników widoczna jak na dłoni. W bardzo bezpośredni sposób przekłada się na wyniki firmy. Wiedza o kulturze danej firmy, o panującym w niej klimacie, o tym, jak pracownicy oceniają samych siebie, firmę i jej przyszłość na rynku pozwala z dużym wyprzedzeniem przewidzieć jej efektywność, źródła sukcesów i porażek. Rzecz jasna, jeśli odpowiednio wcześniej zadba się o to, by o tym wiedzieć. Nie można nie dostrzegać wielkiego znaczenia kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Stanowi specyficzny styl i filozofię działania danego przedsiębiorstwa – odróżnia organizację od innych. Często nazywa się ją „duchem organizacji”, który przesądza o niepowtarzalności i unikalności organizacji.

Kultura organizacyjna wpływa na sposób postrzegania rzeczywistości przez członków danej instytucji, kształtuje ich zachowania i postawy. Decyduje, w jaki sposób pracownicy realizują swoje zadania oraz przyjmują sytuacje zarówno rutynowe, jak i nieznane. Kultura organizacyjna to zjawisko pomagające organizacji osiągać cele oraz wzmacniać tożsamość jej członków. Inny też wymiar i inne funkcje będzie pełnić kultura organizacyjna w dużych przedsiębiorstwach czy korporacjach, inne zaś w przedsiębiorstwach określanych jako małe, jednak zawsze leży u podstaw budowania tożsamości organizacji.

Kultura istnieje wszędzie tam, gdzie ludzie przebywają ze sobą dłuższy czas.[22]

 

Bibliografia

Allen R.F., Kraft C., Allen J., Certner B., The Organizational Unconscious, Human Resourses Institute, Morristown, 1987, s.65

Aronson E., Człowiek- istota społeczna, Warszawa 1997

Bate P.,The impast of organizational Culture Approaches to Organization Problem –Solving, Organization Studiem 1984, No.5

Barabasz A. Zarządzanie emocjami-wyzwanie dla kadry kierowniczej, Management Forum 2020, Nowoczesne Koncepcje i Metody Zarządzania Strategicznego

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 116-118

Hellinger B., Sumienie miał czyste, tłum. Zenona Mazurczaka, Wydawnictwo Jacek Santorski, 2006, s.35

Jaques E., The Changing Culture of a Factory, London 1951

Kasper H., Organisationskultur. Ueber den Stand der Forschung. Wien, Fachverlag an der Wirtschaftsuniversitaet, 1986

Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 373-378

Martyniak Z., Rozwój myśli organizatorskiej, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996 s. 22

Mayo E., The Human Problem of Industrial Civilization 1933

Meiler R.C., Strategische Entwiklung der Organsationkultur durch Batriebliche Kleingruppen. Eine Laggenschmittstudia zu Ausstrahlugseffekten von Innovationsteams, Universitaet Erlangen-Nurnberg, 1988, s. 29-32

Mróz J., rozprawa doktorska Kultura organizacyjna małych i średnich przedsiębiorstw s. 107

Schein E., H. Organisational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, California 1985

Senge P.M, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998

Stoner J.A.F, Freeman R.E., Gilbert Jr D., Kierowanie, PWE. Warszawa 1998, s. 186- 195

Sułkowski Ł. Procesy kulturowe w organizacjach, Tnoik- Łódź 2002

Weick K.E. Theory Construction as disciplined reflexivity: Tradeoffs In the 90s’, Academy of Management Review, 1999, 24/4, s. 797-806

Ulrich P.: Systemsteurerung und Kulturentwicklung. Auf der Suche nach einem ganzheitlichen Paradigma der Managementlehre. [w:] Die Unternehmung 38/1984, s.312

 

[1]Słownik języka polskiego PWN, Warszawa 1990

[2] Mayo E., The Human Problem of Industrial Civilization 1933

[3] Mayo E., The Human Problem of Industrial Civilization 1933

[4] Jaques E., The Changing Culture of a Factory, London 1951

[5] Aronson E., Człowiek- istota społeczna, Warszawa 1997

[6] Bate P.,The impast of organizational Culture Approaches to Organization Problem –Solving, Organization    Studiem 1984, No.5

[7] Allen R.F.,Kraft C., Allen J., Certner B., The Organizational Unconscious, Human Resourses Institute, Morristown, 1987, s.65

[8] Barabasz A. Zarządzanie emocjami-wyzwanie dla kadry kierowniczej, Management Forum 2020, Nowoczesne Koncepcje i Metody Zarządzania Strategicznego

[9] Sułkowski Ł. Procesy kulturowe w organizacjach, Tonik- Łódź 2002

[10] Weick K.E. Theory Construction as disciplined reflexivity: Tradeoffs In the 90s’, Academy of Management Review, 1999, 24/4, s. 797-806

[11] Senge P.M, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998

[12] Mayo E., The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933

[13] Kasper H., Organisationskultur. Ueber den Stand der Forschung. Wien, Fachverlag an der Wirtschaftsuniversitaet, 1986

[14] Meiler R.C., Strategische Entwiklung der Organsationkultur durch Batriebliche Kleingruppen. Eine Laggenschmittstudia zu Ausstrahlugseffekten von Innovationsteams, Universitaet Erlangen-Nurnberg, 1988, s. 29-32

[15] Meiler R.C., Strategische Entwiklung der Organsationkultur durch Batriebliche Kleingruppen. Eine Laggenschmittstudia zu Ausstrahlugseffekten von Innovationsteams, Universitaet Erlangen-Nurnberg, 1988, s. 29-32

[16] Ulrich P., Systemsteurerung und Kulturentwicklung. Auf der Suche nach einem ganzheitlichen Paradigma der Managementlehre. [w:] Die Unternehmung 38/1984, s.312

[17] Schein E. Organisational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, California 1985

[18] Martyniak Z. Rozwój myśli organizatorskiej, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996 s. 22

[19] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 373-378

   Stoner J.A.F., Freeman R.E., D. Gilbert Jr, Kierowanie, PWE. Warszawa 1998, s. 186- 195

   Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 116-118

[20] Sułkowski Ł., Procesy kulturowe w organizacjach, Toruń-Łódź 2002

[21] Hellinger B., "Sumienie miał czyste" , tłum. Zenona Mazurczaka, Wydawnictwo Jacek Santorski, 2006, s.35

[22] Praca zbiorowa Psychologia zarządzania, UW, Warszawa 2000