Koncepcje i metody lean management („szczupłego” zarządzania) rozwinęły się w oparciu o rozwiązania zastosowane po raz pierwszy przez firmę Toyota (tzw. System Produkcyjny Toyoty, TPS). Istotą lean jest maksymalizacja wartości dla klienta przy równoczesnym zmniejszeniu ilości wykorzystywanych zasobów[1]. Efekt ten uzyskiwany jest przede wszystkim dzięki zorientowaniu na tworzenie wartości dla klienta i ciągłemu doskonaleniu.
W przypadku audytu wewnętrznego zastosowanie lean polega na zapewnieniu, że zasoby audytu są wykorzystane w celu dostarczenia wartości klientowi, a procesy i działania audytu są tak zorganizowane, by dostarczanie wartości wspierać.
Poniżej przedstawiono kilka sposobów podniesienia efektywności i skuteczności audytu – na etapie realizacji zadania audytowego - dzięki zastosowaniu podejścia lean:
- Alokacja zasobów audytu oparta o potencjał przysporzenia wartości. Zagadnienia, procesy, mechanizmy kontrolne poddawane badaniu, powinny być tak dobrane, by w jak najwyższym stopniu przysparzać wartości klientowi. Co równie istotne, także wielkość zasobów (w tym budżet czasu) przeznaczona na badanie obiektu powinna być oparta o jego znaczenie z perspektywy klienta, nie zaś o dane historyczne (czas prowadzenia takiego audytu w przyszłości) lub „wielkość” badanego obszaru.
- Stosowanie metod zarządzania projektowego przy realizacji zadań audytowych. Każde zadanie powinno być traktowane jak projekt. Szczególnie cenne jest wykorzystanie technik harmonogramowania (identyfikacja zadań z wyraźnie określonymi kamieniami milowymi oraz określenie ścieżki krytycznej), a także technik zarządzania zasobami (bilansowanie zasobów).
- Płynna realizacja audytów dzięki bezpośredniemu dostępowi do danych i zgłaszaniu potrzeb informacyjnych z wyprzedzeniem. Zapewnienie audytorom stałego, bezpośredniego dostępu do przeglądania danych najczęściej wykorzystywanych systemów (np. systemu FK) pozwala na wyeliminowanie okresu oczekiwania na informacje (wraz z dodatkową korzyścią, jaką jest uzyskanie danych takich, jakie rzeczywiście znajdują się w systemie). Gdy bezpośredni dostęp nie jest możliwy, audyt powinien zgłosić potrzebę przygotowania informacji przez audytowanych ze znaczącym wyprzedzeniem (np. kilka tygodni przed badaniem).
- Zwiększenie znaczenia analizy danych. Bezpośredni dostęp do danych i wykorzystanie narzędzi informatycznych pozwalają na zwiększenie udziału procedur analitycznych w badaniu audytowym. Analiza danych może być jednak wykorzystana nie tylko jako sposób oceny poprawności danych, lecz także jako sposób zyskania wiedzy o badanej działalności (eksploracja danych, a następnie ich analiza).
- Stosowanie etapowego badania szczegółowego. Zamiast sztywnego, całościowego planu badania szczegółowego audytor powinien zastosować elastyczne podejście, w którym badanie dzielone jest na etapy z możliwością odstąpienia od dalszego badania, jeżeli wyniki etapu wydają się wskazywać na brak problemów.
- Identyfikacja kluczowych przyczyn. Analiza związków przyczynowo - skutkowych (root-cause analysis) zazwyczaj znacznie redukuje liczbę ustaleń audytu i pozwala dotrzeć do „sedna problemu” w audytowanym obszarze, co bezpośrednio przekłada się na przysporzenie wartości.
Polecane materiały:
- http://leanpolska.org/#baza-wiedzy
- http://lean.org.pl/lean/baza-wiedzy/artykuly/
- http://www.leancenter.pl/bazawiedzy
- Artykuł „Lean auditing – what, how and why?
- Paterson J.C. „Lean auditing. Driving added value and efficiency in internal audit”; wyd Wiley, 2015.
[1] Definicja za The Lean Institute
