Skuteczne zarządzanie organizacją bez względu na to, jaki jest charakter tej organizacji, czy jest to organizacja z długoletnim stażem działalności i bogatą historią czy też zupełnie nowa, polega na ustalaniu celów oraz nieustannym dążeniu do ich realizacji. Zarząd organizacji oraz personel muszą wiedzieć, jakie są to cele oraz w jaki dokładnie sposób została zaplanowana ich realizacja. W przypadku organizacji, które nie odpowiadają sobie na pytania zawiązane zarówno z charakterem ich działalności, stawianymi zadaniami i planami na przyszłość, nie może być mowy o profesjonalizmie. Działania takiej organizacji nigdy nie nabiorą odpowiedniego kierunku, przez co zawsze będą niewyraźne zarówno dla członków tej organizacji jak i środowiska zewnętrznego, natomiast brak dokładnego planu odbije się także na wewnętrznym sposobie zarządzania. Wynikiem niewłaściwego zarządzania będzie spadek zaufania wobec organizacji związany ze złym jej spostrzeganiem przez obecnych, jak i potencjalnych partnerów i klientów. Negatywny obraz organizacji może być w przyszłości ciężko zlikwidować tak, aby organizacja uzyskała nowy wizerunek, ponieważ jeżeli ktoś raz skojarzy ją z brakiem profesjonalizmu wynikającym z chaotycznego zarządzania, może już nigdy nie zechcieć nawiązać z nią współpracy.

Każda firma stosuje jakąś strategię zarządzania – bez względu na to, czy świadomie ją wybrała, czy jest ona wynikiem osobistych przekonań właściciela firmy. Każda z metod zarządzania w inny sposób definiuje rolę, jaką w organizacji pełnią pracownicy, a tym samym wpływa na całą politykę zarządzania zasobami ludzkimi.

 

„Motywacja do pracy, potencjał do rozwoju, zdolność do podejmowania nowych obowiązków, gotowość do ukierunkowania swoich działań na realizację celów firmy…to wszystko jest w ludziach (…).

Naczelnym celem kierownictwa jest stworzenie takich warunków pracy i metod funkcjonowania organizacji, aby ludzie mogli realizować własne cele poprzez ukierunkowanie swoich działań na realizację celów firmy.”

Douglas McGregor „The human Side of Enterprise”

 

Aby zarządzanie organizacją było jak najbardziej skuteczne, musi przede wszystkim polegać na jak najbardziej efektywnym wykorzystywaniu dostępnych zasobów, takich jak:

- zasoby materialne,

- historia,

- doświadczenie,

- pozycja na rynku,

- zasoby ludzkie.

Efektywne zarządzanie to także nieustanne poszukiwanie możliwości rozwoju, szans do działania oraz nowych, lepszych rozwiązań, a wszystko to w celu realizacji wcześniej ustalonej wizji, wypełnienia misji oraz osiągnięcia założonych celów i zadań statutowych.

Wizja organizacji jest wyobrażeniem o przyszłości organizacji. W zależności od ustalonego okresu może być to obraz organizacji, jaki chcemy osiągnąć za 5, 10 czy nawet 20 lat. Wizja jest założeniem tego, w jaki sposób organizacja będzie się rozwijać, jakie będą poszczególne etapy jej działalności oraz co w ostateczności w zakładanym czasie ma zostać osiągnięte.

W ramach kierunków rozwoju wyróżnia się:

  • Wizję wewnętrzną - jest to wyobrażenie o tym, czym ma być organizacja
  • Wizję zewnętrzną - jest to wyobrażenie tego, jak będzie wyglądało środowisko otaczające naszą organizację w przypadku osiągnięcia zamierzonych celów.

Zatem, aby wizja zewnętrzna została zrealizowana, musi najpierw dojść do realizacji wizji wewnętrznej.

Misja jest natomiast skonkretyzowaniem wizji. Za pomocą misji definiowane są podstawowe i najbardziej strategiczne założenia organizacji. Przedstawia ona powody, dla jakich organizacja powstała. Poprzez misję organizacji zostaje nadany indywidualny charakter w celu odróżnienia jej od wszystkich pozostałych. Formuła misji powinna być raczej skondensowana tak, aby wszyscy zatrudnieni w firmie oraz osoby ze środowiska zewnętrznego mogły ją w łatwy sposób zapamiętać. Dzięki temu pracownikom będzie łatwiej zidentyfikować się z przyświecającym im celem i łatwiej dążyć do jego realizacji, natomiast osobom z zewnątrz będzie łatwiej zrozumieć i zapamiętać, na czym opiera się działalność organizacji.

Deklaracja misji musi być dość zwięzła i krótka, jednakże skonstruowana w taki sposób, aby zawierała wszystkie istotne elementy i pomagała w odpowiedzi na następujące pytania:

  • Co organizacja pragnie osiągnąć?
  • W czym organizacja jest najlepsza?
  • Co wyróżnia tę organizację spośród szeregu innych organizacji?
  • Czym organizacja się zajmuje? Dla kogo organizacja zajmuje się tym, co robi?

Deklaracja powinna prezentować wartości, jakie organizacja posiada oraz jej charakter.

Misja organizacji musi przekładać się na zadania, które trzeba wykonać, aby zrealizować założone cele. Cele to to, do czego dążymy, nasze zamierzenia i efekty naszych działań, jakie mamy zamiar osiągnąć.

Cele organizacji ustanawia się wedle poniższej hierarchii:

Cele strategiczne – są to tak zwane cele długofalowe, które pociągają ze sobą największe koszty związane z ich realizacją, jednakże są one także najistotniejsze w całym procesie rozwoju organizacji.

Cele taktyczne – to koncentrowanie na działaniach pomocniczych, lecz jednocześnie niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Cele operacyjne – związane są jedynie z chwilowymi (krótkookresowymi) problemami wynikającymi z realizacji celów taktycznych.

Cele strategiczne zazwyczaj opisane są w dokumentach statutowych organizacji, dlatego ważne jest, aby przed ich ustanowieniem dokładnie przemyśleć wszelkie związane z tym skutki, by potem nie trzeba było często wprowadzać zmian w dokumentach co zawsze wiąże się z kosztami sądowymi.

Zadania to konkretne działania podejmowane w organizacji i służą one realizacji konkretnych celów. Zadania takie podzielić można na cykliczne i ciągłe. Do cyklicznych zaliczyć można te, które polegają na planowaniu, organizowaniu i kontrolowaniu, jednakże ich realizacja zależna jest od wypełniania zadań ciągłych, które konieczne są na każdym z etapów realizacji zadań cyklicznych. Do zadań ciągłych zaliczyć można: pozyskiwanie kadry, motywowanie kadry do pracy, pozyskiwanie informacji, podejmowanie decyzji, pozyskiwanie środków zarówno rzeczowych, jak i finansowych, dysponowanie już posiadanymi środkami oraz ciągłym koordynowaniu pracy całej organizacji.

 

Źródło: http://www.ujk.edu.pl/strony/Marcin.Szplit/Strategia.htm

Głównym narzędziem skutecznego zarządzania jest planowanie strategiczne, które jest procesem, bez którego organizacja nie byłaby w stanie uzgadniać priorytetów i kierunków działania zgodnych z jej misją. By planowanie takie jednakże było właściwe i przede wszystkim skuteczne, musi być odpowiednio przygotowane i poprowadzone. Jedną z najistotniejszych rzeczy jest to, że grupa uczestnicząca w planowaniu powinna skupić się na organizacji, w której jest zatrudniona oraz problemach organizacyjnych tak, aby wspólne planowanie nie przeradzało się w spotkania towarzyskie.

Poszczególne etapy planowania strategicznego:

  1. Stworzenie bazy planowania strategicznego - polega na znalezieniu odpowiedzi na pytania dotyczące tego, kto będzie uczestniczył w planowaniu. Warto, aby w planowaniu uczestniczyli pracownicy różnych szczebli organizacji, m. in. kadra, zarząd, wolontariusze, osoby strategiczne, członkowie organizacji, sympatycy, założyciele, wykonawcy, podwykonawcy itd. Wziąć pod uwagę należy wszystkich, którzy mogą mieć istotny wkład w planowanie ze względu na posiadaną na temat organizacji wiedzę. Kolejne pytanie jakie trzeba postawić, to w jaki sposób przeprowadzone zostanie planowanie. Należy ustalić plany spotkań i rozdzielić funkcje między poszczególnych uczestników tych spotkań. Trzeba też ustalić, co będzie potrzebne podczas planowanych spotkań. Warto także odnaleźć jakiegoś zewnętrznego konsultanta, który będzie potrafił spojrzeć na organizację obiektywnym okiem,
  2. Stworzenie wizji i misji lub rewitalizacji tych dotychczas istniejących
  3. Ocena środowiska - polega na zdefiniowaniu słabych i mocnych stron organizacji oraz szans i zagrożeń zewnętrznych, czyli dokonanie analizy SWOT,
  4. Określenie kwestii strategicznych - czyli szczegółowa analiza wyników otrzymanych wskutek przeprowadzenia analizy SWOT oraz ocena kosztów związanych z osiągnięciem zamierzonych celów,
  5. Zapisanie zamierzeń i celów - czyli zgromadzenie w jednym miejscu wszelkich refleksji związanych z planowaniem strategicznym w celu późniejszego stworzenia na ich podstawie dokumentu końcowego. Zapisywanie jest konieczne, bowiem niezapisane uwagi często ulatują z pamięci i przez to nie mogą stać się swojego rodzaju poradnikiem na przyszłość. Dodatkowo może okazać się, że niektóre z niewykorzystanych aktualnie pomysłów przydadzą się w innych projektach, dlatego warto, aby zostały one spisane z myślą o przyszłości,
  6. Napisanie planu strategicznego - strategii działania - dokument ten jest efektem planowania strategicznego, dlatego powinien być on napisany w jak najbardziej przejrzysty sposób, dzięki czemu nawet członkowie organizacji niebiorący udziału w planowaniu mogą wszystko z niego zrozumieć. Stworzona wskutek planowania strategicznego strategia powinna posiadać następujące elementy: 
    • wprowadzenie, 
    • analizę stanu wyjściowego, w skład której wchodzą efekty pracy planowania oraz opis wyników analizy SWOT, 
    • zdefiniowane kierunki działań na najbliższe lata, czyli konkretne wytyczne na przyszłość ustalone przez zespół, 
    • określenie wydarzeń, które będą stanowiły o tym, że poszczególne etapy strategii zostaną zakończone - są to tzw. Kamienie milowe. Innymi słowy są to ustanowione w harmonogramie poszczególne etapy realizacji celów, 
    • podsumowanie,
  7. Wdrożenie planu strategicznego - strategia, czyli plan strategiczny określa kierunek, harmonogram i treści. Jednakże, aby strategia stała się użytkowa, należy przełożyć ją na codzienną rzeczywistość - w tym celu tworzy się plany operacyjne. Plany operacyjne są czymś znacznie bardziej szczegółowym niż strategia, ponieważ w konkretny sposób określają konkretne działania i jednocześnie przypisują im osoby, które będą je wykonywać,
  8. Ocena - polega na ocenie wdrażanego w życie planu. Ocena taka dokonywana jest w kilku etapach: 
    • przed rozpoczęciem wdrażania - ocenie podlega realność planu, potrzeba jego realizacji oraz to, jakie do jego wykonania potrzebne są zasoby, 
    • podczas wdrażania - jest to realizowany na bieżąco monitoring wszystkich realizowanych działań oraz ich zgodności z wcześniej ustanowionym kosztorysem i harmonogramem, 
    • po zakończeniu wdrażania - ocenie podlega to, czy plan został wdrożony zgodnie z założonymi celami. Rezultaty takiej oceny wykorzystuje się przy tworzeniu kolejnych strategii oraz planów strategicznych.

Planowanie strategiczne polega na wyznaczaniu bieżących, ale także i przyszłych kierunków działań, jednakże tylko w realnym do przewidzenia dla organizacji przedziale czasowym. Po upływie rozplanowanego już okresu planowanie strategiczne zostaje powtarzane, ponieważ jest to już inny czas i inne realia, gdyż jak wiadomo, w gospodarce rynkowej w ciągu okresu dwóch lat nastąpić mogą olbrzymie zmiany, w tym także wliczamy zmiany wewnętrzne, jakie nastąpiły w organizacji. Przyczynia się to do tego, że często kolejne plany strategiczne są od siebie zupełnie różne, bowiem zakładają realizację całkiem to nowych i zupełnie innych od siebie celów i zadań. Po zakończeniu zaplanowanego okresu należy dokonać oceny poprzedniej strategii, aby zweryfikować, w jakim zakresie była ona odpowiednia i w jakim stopniu udało się ją zrealizować.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

 Zarządzanie zasobami ludzkimi nazywane jest także zarządzaniem personelem bądź funkcją personalną, natomiast nazwa oryginalna to Human Resource Management. Ogólna definicja tego pojęcia mówi o strategicznym, jednorodnym i spójnym zarządzaniu jednym z najcenniejszych zasobów każdej organizacji, czyli ludźmi, którzy poprzez swój osobisty wysiłek przyczyniają się do realizacji celów organizacji i przyczyniają się do rozwoju oraz umacniania pozycji rynkowej. Zdarza się słyszeć także nazwę „zarządzanie kadrami” lub „gospodarowanie kadrami ludzkimi”, co oznacza zbiór decyzji związanych z zatrudnionym w organizacji personelem, jego rozwojem oraz osiąganiem celów organizacji. W zarządzaniu organizacyjnym głównym przedmiotem sprawczym w dążeniu do celu są ludzie, czyli pracownicy. Dlatego ważne jest, aby przyciągać do organizacji najzdolniejsze jednostki ludzkie, starać się o ich rozwój i utrzymanie na jak najbardziej efektywnym poziomie. Należy oddziaływać na kadrę w taki sposób i przy pomocy takich narzędzi, aby firma poprzez swych pracowników osiągała zamierzone cele i budowała pożądany wizerunek.

Elementami wchodzącymi w skład procesu zarządzania personelem są:

- Planowanie zasobów ludzkich – służy ono planowaniu przyszłych potrzeb kadrowych pod względem tego, ile będzie wynosiło planowane zatrudnienie w ciągu zakładanego okresu czasowego. Z uwzględnieniem tego, czy planuje się w przyszłości redukcje etatów, czy też dodatkowe zatrudnienia. Bierze się przy tym pod uwagę zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne, które mogą mieć wpływ na kształtowanie się tej sytuacji.

- Nabór pracowników (rekrutacja) – rekrutacja, czyli proces dobierania nowych pracowników przebiega w kilku etapach. Najpierw gromadzona jest pula kandydatów zgodna z wymaganiami, a potem wybierana jest najlepsza osoba lub osoby najlepsze, jeśli przewidywane jest zatrudnienie więcej niż jednego kandydata. W tym momencie dochodzi do dwukierunkowego procesu, czyli zaoferowania miejsca pracy kandydatowi oraz do podjęcia decyzji przez kandydata związanej z przyjęciem bądź nie przyjęciem oferty.

- Wdrożenie pracownika (zaadaptowanie do miejsca pracy) – polega na jak najefektywniejszym i możliwie jak najszybszym przyłączeniu się nowo zatrudnionego pracownika do organizacji lub dostosowywanie pracowników już zatrudnionych w celu podwyższenia wydajności ich pracy za pomocą szkoleń, kursów itp.

- Ocena efektów pracy – polega na ocenianiu poprzez kadrę kierowniczą efektów pracy podwładnych, diagnozowanie popełnianych błędów oraz informowanie pracowników o wszystkich spostrzeżeniach.

- Nagradzanie pracowników – nagradzanie jest ściśle związane z motywowaniem pod względem zarówno pieniężnym, jak rzeczowym.

 

Źródło: http://www.solution.pl/case7_wdrazanie.html

 

Do zasobów posiadanych przez ludzi zalicza się:

- wiedzę teoretyczną

- wiedzę praktyczną, czyli posiadane umiejętności

- doświadczenie

- prezentowane postawy (zaangażowanie, kreatywność, pracowitość itp.)

Strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi polega na działaniu według ustalonego planu, który jest nieodzownym elementem całej strategii organizacyjnej. Ponieważ odpowiednie zarządzanie ludźmi przyczynia się do zwiększania możliwości organizacyjnych, a przez to do zwiększania zysków, dlatego tak ważne jest połączenie strategii personalnej ze strategią ogólną firmy, gdyż nie mogą one być niespójne i muszą uwzględniać cele, do jakich dąży organizacja. Termin strategia, w rozumieniu zarządzania organizacją, został wprowadzony do użytku w latach siedemdziesiątych XX wieku. Wtedy też właśnie po raz pierwszy pojawiły się publikacje dotyczące nie tylko zarządzania strategicznego, ale także polityki strategicznej przedsiębiorstwa, strategii zarządzania, strategii przetrwania organizacji, strategii sukcesu firmy oraz strategii organizacji. Z powodu szybkich zmian, jakie następowały w tym okresie związanych z wprowadzaniem nowych technologii, koniecznością redukcji kosztów oraz głębokimi restrukturyzacjami, zaistniała konieczność wprowadzenia zmian w dotychczas przyjętych zasadach postępowania z ludźmi. W związku z koniecznością odnalezienia się w nowej sytuacji także o zarządzaniu personelem zaczęto myśleć w sposób strategiczny. Wtedy też zaczęła pojawiać się terminologia konieczna do opisania nowych zjawisk i trendów w zarządzaniu. Nowo powstałe wówczas pojęcia to strategia zarządzania kadrami, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia personalna firmy oraz zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym.                          

Między zarządzaniem personelem a całościową strategią danej organizacji mogą istnieć olbrzymie zależności, lecz może się także zdarzyć, że nie występują one w ogóle. W przypadku braku tego powiązania występują jedynie pewne powiązanie administracyjne wynikające z normalnego funkcjonowania firmy, dlatego także funkcje personalne dotyczą jedynie zadań administracyjnych. Natomiast pracownicy zajmujący się w tych firmach kadrami nie mają już czasu ani możliwości, aby zajmować się sprawami personalnymi w perspektywie ogólnej strategii organizacyjnej. Zdarza się też, że w ogóle nie znają ogólnej strategii, ponieważ nie są o nich informowani. W wielu polskich firmach zarządzanie personelem postrzegane jest jako działalność mająca na celu pozyskanie, utrzymanie i rozwój kadry, w związku z czym rzadko sporządzana jest świadoma strategia personalna, która określałaby jasno zasady prowadzonej polityki personalnej co do sposobów i celów jej realizacji.                                                                                                                            

Właśnie ze względu na rodzaj prowadzonej polityki personalnej można wymienić trzy modele strategii personalnych:

- Model reaktywny

- Model aktywny (pro aktywny)

- Model integracyjny (wzajemny)

Z modelem reaktywnym mamy do czynienia, gdy zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji dotyczy wyłącznie realizacji strategii ogólnej. W takim modelu ogólna strategia przedsiębiorstwa posiada nadrzędną rolę na strukturą organizacyjną i zarządzaniem zasobami ludzkimi. W tym modelu zarządzanie zasobami ludzkimi spełnia jedynie rolę pomocniczą wobec strategii ogólnej mając wpływ jedynie na sprawy związane z doborem pracowników oraz ochroną ich pracy pod kątem norm prawnych.                                                                      

W drugim z modeli, czyli noszącym nazwę aktywnego lub pro aktywnego, występuje sytuacja odwrotna w porównaniu z modelem pierwszym. Ponieważ mamy z nim do czynienia, gdy zarządzanie zasobami ludzkimi wpływa na proces realizacji strategii ogólnej firmy. W strategii tej przede wszystkim brana jest pod uwagę optymalizacja wkładu pracy zatrudnionych osób. Strategia ta powstaje w oparciu o zebranie informacji o wadach i zaletach dotychczasowych rozwiązań. W podejściu tym personel organizacji stanowi podstawę do tworzenia ogólnej strategii organizacyjnej. W oparciu o posiadanych pracowników oraz ich umiejętności stawia się pytanie o to, w jakim kierunku organizacja ma się rozwijać, aby móc działać i nie musieć wprowadzać zmian w kadrach.

Trzeci model, czyli model integracyjny, polegający na ciągłej integracji między strategią ogólną a personalną. W tym modelu zarządzanie zasobami ludzkimi realizowane jest w trakcie realizacji strategii ogólnej, co przyczynia się do tego, że zasoby ludzkie traktowane są z dużą ostrożnością w zakresie ich doboru oraz rozwoju tak, aby w jak najdłuższym okresie nie były konieczne zmiany w tym zakresie, a kadra mogła jak najlepiej wspierać strategię ogólną organizacji. Tworzenie i rozwój funkcji kadrowych polega na przeprowadzaniu diagnozy obszaru zarządzania personelem. W opracowywanym procesie obsługi kadrowej definiowane są potrzeby kompetencyjne pracowników oraz ich rola w procesach zachodzących w organizacji. Aby organizacja taka działała w sposób sprawny, niekiedy trzeba wprowadzić odpowiednie modyfikacje działów zajmujących się obsługa kadrową. W celu rozwoju należy kierować pracowników działów personalnych na odpowiednie szkolenia, dzięki którym pozyskują oni najświeższą wiedzę z zakresu między innymi umiejętności doboru odpowiednich pracowników.                                                                                                                             

Zarządzanie kluczowymi kompetencjami polega na stosowaniu odpowiednich metod, które zostały już sprawdzone w firmach, które na rynku posiadają status lidera. Dla każdej z organizacji należy najpierw zdiagnozować kompetencje o kluczowym znaczeniu, dzięki czemu można stworzyć modele kompetencji przedstawiające poszczególne grupy zawodowe i stanowiska pracy. W celu stworzenia takich modeli należy skorzystać z następujących narzędzi:

- indywidualne plany edukacyjne i ścieżki kariery,

- zindywidualizowane metody wartościowania stanowisk pracy,

- systemy oceny kompetencji zawodowych i wyników pracy,

- taryfikatory zaszeregowania stanowisk,

- procedury diagnozy potrzeb szkoleniowych,

- oceny kompetencji zawodowych i wyników pracy.

Planowanie zatrudnienia przebiega w oparciu o analizę struktur organizacyjnych i wymagań kompetencyjnych potrzebnych do wykonywania pracy na określonych stanowiskach w firmie. Dzięki temu określić można optymalny poziom zatrudnienia i minimalny poziom kwalifikacji, jaki będziemy wymagać od kandydatów. Po przeanalizowaniu sytuacji poszczególnych grup zawodowych oraz tego, jak przebiegały dotychczasowe ścieżki kariery w organizacji i jakie są możliwe aktualnie tory kariery można wywnioskować, w jaki sposób dokonywać naboru nowych pracowników. Dzięki takiej analizie można uniknąć sytuacji, w której dojdzie do deficytu ważnych dla organizacji kompetencji i zbudować plan zatrudnienia wspomagający rozwój oraz wzmacniający pozycję rynkową organizacji. Zatem obszar pozyskiwania nowych pracowników jest także ważnym aspektem w walce z konkurencją.        

Osiąganie dobrych efektów nie byłoby możliwe bez dokonywania audytu narzędzi i procedur kadrowych. Dzięki stosowaniu odpowiednich i kompletnych narzędzi o odpowiedniej konstrukcji oraz kompletnych procedur dokładnie opisujących sposób wykorzystywania tych narzędzi można osiągnąć wysokie wyniki. Narzędzia i metody należy zmieniać w zależności od potrzeb, natomiast dotychczas stosowane rozwijać. Jednakże żadne nawet najlepiej przygotowane procedury nie będą przydatne, jeżeli kadra kierownicza i specjaliści nie będą odpowiednio przygotowani do wykorzystywania dostępnych rozwiązań.

PROCES DECYZYJNY W ZARZĄDZANIU

Podstawowym celem procesu decyzyjnego jest uzyskanie rezultatu w postaci rozwiązania sytuacji problemowej. Proces decyzyjny w organizacji opiera się zarówno na efektywnych procedurach, jak i na osobistych umiejętnościach osób podejmujących decyzje. Oba te czynniki podlegają ewolucji i mogą być modyfikowane. Bardzo ważna w tym procesie jest umiejętność spojrzenia na podejmowane decyzje zarówno pod kątem potrzeb indywidualnych, jak i grupowych. W tym celu powinno przeprowadzać się:

    • monitoring procedur podejmowanych decyzji,
    • analizy błędów decyzyjnych,
    • projektowanie procedur, które wspomagają procesy podejmowania decyzji,
    • optymalizowanie wyborów nakierowanych na rezultaty,
    • analizę koalicyjną grup decyzyjnych,
    • projektowanie procedur podejmowania decyzji w warunkach niepewności i deficytu potrzebnych informacji,
    • szkolenia dla osób uczestniczących w spotkaniach grup decyzyjnych zarówno pod kątem potrzeb organizacyjnych, jak i ich potrzeb indywidualnych.

PROCES DECYZYJNY W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA LUDŹMI

Zarządzanie ludźmi polega na ciągłym podejmowaniu decyzji. Decyzje te opierane są o otrzymywane informacje wyjściowe, takie jak:

    • dane sprawozdawcze,
    • meldunki,
    • instrukcje,
    • akty normatywne,
    • przepisy,

oraz w oparciu o informacje przechowywane, takie jak:

    • doświadczenie,
    • wiedza,

dzięki temu otrzymujemy informację wyjściową, czyli decyzję w postaci:

    • wydawanie rozporządzeń,
    • wydawanie poleceń służbowych,
    • wydawanie nakazów.

Decyzje podejmowane w procesie zarządzania dzieli się na:

  • decyzje strategiczne – są one związane z najważniejszymi koncepcjami strategicznymi przedsiębiorstwa, kierunkami jego rozwoju, metodami walki z konkurencją, charakterem produkcji, sposobem finansowania. Decyzje te powinny być podejmowane przez kierowników organizacji.
  • decyzje taktyczne – to te związane z sposobami i metodami realizacji decyzji strategicznych. Dotyczą np. tego, jakie sumy wcześniej ustalonego budżetu, w jakim czasie zostaną wydatkowane (np. w celu produkcji).
  • decyzje operacyjne (realizacyjne) – dotyczą fizycznej strony realizacji strategii. Decyzji takich dokonujemy np. w czasie dokonywania zakupów.

Źródło: D. Waters, Zarządzanie operacyjne, wyd. nauk. PWN, str. 53

 

Podejmowane w procesie zarządzania decyzje podzielić można także ze względu na ich formę:

  • decyzje wynikające z własnej inicjatywy kierownika,
  • decyzje aprobujące - decyzje wydane przez kierowników, przełożonych, jednostki nadrzędne bądź też instytucje wyższe,
  • decyzje kolektywne (grupowe) - podjęte w oparciu o demokratyczne zasady przez całą grupę ,
  • decyzje podjęte przez jednostkę wyłącznie w oparciu o samodzielne wnioski lub dzięki doradcy.

W strukturze podejmowania decyzji wyróżnić można także trzy podstawowe fazy:

  • faza preparacji, która obejmuje:
    • zdefiniowanie problemu wraz z zebraniem danych dotyczących tego problemu
    • ustalenie prawdopodobnych przyczyn tego problemu
    • określenie tego, które z ustalonych przyczyn są najbardziej prawdopodobne w aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa
    • ustalenie prawdopodobnych rozwiązań
    • ustalenie, które z prawdopodobnych rozwiązań są możliwe do zaakceptowania w przypadku naszej organizacji
  • faza wyboru, która obejmuje:
    • wstępny wybór decyzji
    • podjęcie decyzji ostatecznej
  • faza wdrażania obejmuje:
    • wprowadzenie w życie naszej organizacji ostatecznie podjętej decyzji
    • analizę uzyskanych wskutek podjętej decyzji efektów
    • korektę podjętej decyzji w oparciu o analizę lub brak korekty w przypadku, gdy z analizy nie wynika taka konieczność.

Procedura dotycząca podejmowania decyzji została zobrazowana na poniższym schemacie

 

Źródło: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997, s. 238

 

Warunkami, jakie muszą zaistnieć, aby podejmowane decyzje były skuteczne, a cały proces decyzyjny przebiegał bez zakłóceń, są:

  • pełność i zupełność informacji,
  • szybkość pozyskiwania informacji,
  • logiczność pozyskanych informacji,
  • trafność oceny możliwych do zaistnienia w przyszłości zdarzeń,
  • precyzyjne ustalenie: potrzeb, wartości, systemu, według którego dokonywana będzie ocena wyników; realizm w dokonywanej ocenie, stosowanie metod ilościowych przy wyborze konkretnego wariantu decyzji,
  • ustalenie odpowiedniej etyki personalnej, jaka będzie stosowana w organizacji, ważnych wartości społecznych, akceptowanego u pracowników stylu bycia, zakresu możliwego do podejmowania ryzyka podczas podejmowania decyzji,
  • sprawna organizacja całego systemu przy wprowadzaniu w życie decyzji oraz ich uaktualnianiu.        

 SELEKCJA PERSONELU W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

Analiza potrzeb rekrutacyjnych i rynku pracy polega na wyborze optymalnych dla specyfiki danej organizacji działań rekrutacyjnych i podjęcia właściwej decyzji o przeprowadzaniu rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej. Analizie poddawany jest lokalny, regionalny lub krajowy rynek pracy w zależności od prognozowanych trendów popytów i podaży kluczowych kompetencji. W celu doboru dla organizacji właściwego pracownika wykorzystywać można testy, które badają potencjał intelektualny, kwestionariusze osobowości badające to, w jaki sposób pracownicy zachowają się w sytuacjach zawodowych, a także testy uzdolnień i umiejętności specjalistycznych potrzebnych na określonym stanowisku.

MONITORING NOWO ZATRUDNIONYCH PRACOWNIKÓW

Po przeprowadzeniu selekcji i zatrudnieniu pracowników należy dokonać monitoringu nowo zatrudnionych pracowników - w tym celu opracowuje się odpowiednie procedury adaptacyjne, dzięki którym zweryfikować można, w jakich obszarach należy wspomóc nowo zatrudnionych ludzi, aby ułatwić im adaptację. Po okresie adaptacyjnym dokonywana jest także ocena efektywności i jakości wykonywanej przez pracownika pracy, dzięki czemu wiadomo, czy nie trzeba wprowadzić jakiś działań korygujących.

 STRATEGIA PERSONALNA

Osobami odpowiedzialnymi za kreowanie strategii personalnej są przede wszystkim kierownicy przedsiębiorstwa. Strategia personalna w firmie czyli zarządzanie personelem powinno być stawiane równorzędnie ze strategiami funkcjonalnymi dotyczącymi produkcji, marketingu czy też finansów. Mówiąc o kierownictwie należy pamiętać, że część kierownictwa, która może mieć wpływ na zarządzanie personelem, to: naczelne kierownictwo, kierownik naczelny pionu kadrowego, pozostali kierownicy. Naczelne kierownictwo w zależności od formy prawnej i wielkości organizacji to: rada nadzorcza, walne zgromadzenie akcjonariuszy, zarząd, komitet dyrektorów, prezes / dyrektor naczelny, właściciel. Rolą wyżej wymienionych jest określenie misji, wizji oraz strategii generalnej firmy i łączenie z nimi strategii personalnej firmy. Zarządzanie zasobami ludzkimi należy zatem do zdań kierownictwa naczelnego i jest jednocześnie jednym z wymogów kompetencyjnych w kierowaniu organizacją. Większość dyrektorów polskich firm deklaruje, że zdaje sobie sprawę z tego, jak ważna jest ich rola podczas procesu zarządzania personelem, jednakże często przyznają się także do tego, że codzienne obowiązki wynikające z pozostałych spraw dotyczących np. problemów ekonomicznych, przysłaniają im właśnie sprawy dotyczące zasobów ludzkich. Udowodniono także, że im większa firma, tym bardziej maleje możliwość bezpośredniego angażowania się dyrektora naczelnego w problemy związane z zarządzaniem personelem. Mimo występujących trudności, nawet w bardzo dużej organizacji z dużą ilością zatrudnionego personelu, dyrektor powinien osobiście angażować się w proces zarządzania pracownikami, przynajmniej tymi, którzy są mu najbliżsi pod względem powierzonych im zadań. Poprzez takie zaangażowanie należy rozumieć dobór, dokonywanie okresowej oceny, ustalanie wysokości wynagrodzenia oraz motywowanie.                                                            

W zarządzaniu personelem oraz kreowaniu strategii personalnej znaczną rolę odegrać może szef pionu kadrowego zwany także menadżerem pionu kadrowego - w nowoczesnych organizacjach jest bardzo ważny i pierwszy po dyrektorze naczelnym.

Wśród jego zadań znajdują się następujące działania:

  • zmierzanie do integrowania zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią i celami organizacji,
  • przygotowywanie propozycji rozwiązań pojawiających się problemów personalnych,
  • udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom innych pionów,
  • konsultowanie decyzji personalnych podejmowanych przez kierowników niższego szczebla.

Pozostali kierownicy pracujący w organizacji również odgrywają znaczną rolę w procesie zarządzania zasobami ludzkimi ze względu na to, że funkcja personalna powinna być traktowana jako funkcja zarządzania należącą do podstawowych funkcji każdego z kierowników. Menadżerowie personalni, w celu dokładnego wykonywania swojej pracy, powinni dobrze znać warunki organizacji, w której pracują, którą zarządzają oraz wymagania, jakie są stawiane wobec personelu tejże organizacji. Natomiast właśnie kierownicy niższych szczebli mają bezpośrednią możliwość uzyskania zaplanowanych w strategii personalnej efektów, ponieważ to oni mają bliższy i codzienny kontakt z podległym im personelem. Dlatego też bez ich wsparcia i codziennego wdrażania w życie ustalonych zasad strategia byłaby z góry skazana na niepowodzenie i zostałaby jedynie kolejnym z martwych dokumentów.                                                                                                                    

Strategia personalna organizacji nie może ograniczać się jedynie do ogólnych sformułowań dotyczących długookresowych celów i zasad postępowania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi - musi być opracowana w sposób szczegółowy pod kątem wybranych dziedzin oraz istniejącego w danej organizacji systemu personalnego.

System personalny stworzony w kompleksowy sposób powinien składać się z następujących elementów i narzędzi zwanych inaczej strategiami cząstkowymi, które pomagają w praktycznej realizacji postawionych celów:

- Strategia doboru pracowników - polega na: określaniu potrzeb kadrowych wynikających z celów strategicznych, tworzeniu modeli polityki kadrowej, korzystaniu z zewnętrznego lub wewnętrznego rynku pracy, pozyskiwaniu kadr we własnym zakresie lub za pośrednictwem agencji doradztwa personalnego, określaniu kryteriów wymagań wobec przyszłych pracowników, określaniu mechanizmów selekcji i alokacji kadr.

- Strategia wynagradzania pracowników – zawiera w sobie podejmowanie decyzji odnośnie: roli wynagrodzeń w firmie, określania wysokości wynagrodzeń dla poszczególnych grup zawodowych zatrudnionych w organizacji, wyborów preferowanej przez organizację pozycji na rynku wynagrodzeń, wyboru sposobów konkurowania z innymi firmami o pracowników.

- Strategia szkoleniowa – zawiera w sobie rozstrzygnięcia decyzji dotyczących: dokonywania doboru nowych pracowników, szkoleń nowych pracowników, planów szkoleniowych wszystkich pracowników, planów szkoleniowych wybranych grup, zakresu korzystania z usług firm szkoleniowych, zakresu uwzględniania w programach szkoleniowych indywidualnych potrzeb pracowników w stosunku do potrzeb firmy.

 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

Wśród wielu strategii prowadzenia firmy[i] rosnącą popularnością cieszy się obecnie w Polsce „zarządzanie przez cele”, popularnie znane jako ZPC (ang. MBO - Management by Objectives). Pierwotna idea tej metody została spopularyzowana ponad 40 lat temu przez Petera F. Druckera, który uważał, że „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”[ii]. ZPC opiera się na złożeniu, że duża dynamika zmian wymusza zaangażowanie wszystkich członków danej organizacji w realizację jej celów strategicznych oraz że postawienie przed pracownikiem jasnego i jednoznacznego celu jest motywujące. Prawidłowo wprowadzone zarządzanie przez cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej – zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Kolejną korzyścią jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena pracownika, a w konsekwencji bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie.

Mimo, iż system zarządzania przez cele powstał już w latach 50-tych i został uznany za jedną z najefektywniejszych metod uruchamiania potencjału pracowników, w Polsce jest jeszcze mało znany i niezwykle rzadko stosowany. Wynika to z pozostałego po poprzednim systemie sposobu myślenia - przekonania o ludziach oraz ich podejściu do pracy, które można wyrazić stwierdzeniami: ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności; ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa; większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności, z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o wymyślenie sposobów ominięcia przepisów wymyślonych przez kierownictwo[iii].

Zarządzanie przez cele wymaga „nowoczesnego” sposobu postrzegania ludzi (pracowników) oraz organizacji (pracodawców), który leży u podstaw tej metody (tab. 1)

Poniższy zbiór stwierdzeń nie oddaje powszechnie panujących w naszym kraju wyobrażeń na temat pracowników i pracodawców. Przeświadczenie o słuszności powyższych zdań jest jednak niezbędnym elementem skutecznego wdrożenia zarządzania przez cele – metody, która wymaga traktowania pracownika jako osobę samodzielną i odpowiedzialną oraz wymusza częste kontakty między podwładnym a przełożonym, oparte na zaufaniu i poszanowaniu odmiennych punktów widzenia.

 

PROCES PRZEKAZYWANIA CELÓW

Model kierowania przez cele ma sens tylko wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej. Istnieją dwie możliwe do zastosowania formy funkcjonowania: rozszerzona – gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa – gdy wszyscy kierownicy (również najniższy szczebel zarządzania) ustalają cele dla siebie i dla swoich podwładnych. Wariant ograniczony sprawdza się w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych.

Aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i jednocześnie móc sprawować kontrolę nad całością, zazwyczaj wprowadza się ZPC jako system sformalizowany, ogłoszony jako oficjalnie obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych, niemniej zasadniczo opiera się na poniższym schemacie działania.

Poniższy schemat wyraźnie pokazuje zależność między celami strategicznymi ustalonymi przez Zarząd a celami niższej rangi, prowadzącymi do zadań na poziomie pracowników.

Podkreślić należy częstotliwość realizowania procesu kontroli celów, który – po pierwsze występuje na wszystkich etapach, po drugie służy weryfikacji bieżącego planu działania a nie kontroli samych pracowników.

Na podstawie poniższego schematu wyróżnić można następujące ETAPY ZPC:

  1. Systematyzacja celów przedsiębiorstwa.
  2. Wyznaczanie przez Kadrę Menadżerską celów pośrednich i indywidualnych zgodnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
  3. Planowanie strategiczne i operacyjne.
  4. Bieżąca kontrola realizacji celów.
  5. Ocena efektywności zarządzania i pracy personelu.

 

Rys. 1. Proces przekazywania celów.

 

 

Zarządzanie przez cele to prosty w swoich założeniach i wyjątkowo skuteczny w efektach system zarządzania. W Polsce cieszy się on aktualnie coraz bardziej rosnącą popularnością wynikającą zapewne właśnie z prostoty, ponieważ jak się okazuje, czasem najprostsze i najbardziej logiczne rozwiązania okazują się najłatwiejsze. Zarządzanie przez cele opiera się przede wszystkim na założeniu, że stawianie przed pracownikami jasnych i jednoznacznie sprecyzowanych celów jest dla nich motywujące. Dlatego tak ważny jest wybór kluczowych dla organizacji celów, co pozwala skupić zaangażowanie pracowników na sprawach najistotniejszych i tym samym zaoszczędzić im energii, którą zużyliby w wypadku podejmowania działań tam, gdzie nie jest to konieczne.

WYZNACZANIE CELÓW

Cele stawiane pracownikom muszą być pochodną celów i strategii całej firmy – takie podejście pozwala pracownikom zrozumieć powiązanie tego, czym się zajmują z celami firmy. Naczelnym zadaniem osób na najwyższych szczeblach zarządzania jest ustalenie misji i celów strategicznych działania firmy, aby następnie niższe kierownictwo mogło określić cele taktyczne i operacyjne.

Określenie celów i zadań jest kluczowym momentem w ZPC – jeśli tutaj zostaną popełnione błędy, należy liczyć się z konsekwencjami w postaci nienależytego wykonania zadań, demotywacji pracownika, a w konsekwencji braku realizacji złożonych celów. Proces formułowania celów i zadań jest dość czasochłonny, dlatego warto pamiętać o kilku zasadach pomagających uniknąć zagrożeń.

Zasady formułowania celów i zadań – SMOOK

Po każdorazowym sformułowaniu celu i wynikających z niego zadań należy sprawdzić, czy spełniają one wszystkie warunki wynikające z formuły SMOOK. Jeżeli chociaż jeden z nich nie został spełniony lub jego realizacja budzi wątpliwości, należy przeformułować dany cel lub zadanie. Ponadto należy upewnić się, że cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich członków organizacji są spójne – czyli logicznie i strukturalnie powiązane.

Powyższy sposób ustalania celów proponuje tzw. technikę „z góry na dół” - kiedy to zarząd wyznacza strategiczne cele rozwoju organizacji, a dopiero na ich podstawie kierownictwo firmy wyznacza cele ogóle, natomiast każdy z podwładnych ustala własne cele. Istnieje również technika „z dołu do góry”, kiedy to pracownicy wyznaczają własne cele, a ich menadżerowie łączą je w większe cele ogólne. Takie podejście możliwe jest tylko wówczas, kiedy pracownicy dobrze rozumieją wymagania firmy oraz potrzeby klientów.

KONTROLA I OCENA PRACY

Oczywistą konsekwencją stawiania celów i zadań jest sprawdzenie, w jakim zakresie i w jakim tempie są one realizowane. Jest to niezbędny element pracy przełożonego w organizacji stosującej metodę ZPC. Dzięki kontroli istnieje bieżący dostęp do informacji i dlatego w każdej chwili możliwe jest korygowanie planów – np. wprowadzanie korekt w procedurach wewnętrznych, zmiana kierunku działania, reagowanie na działania konkurencji. Kontrola powinna być realizowana na tyle często, aby umożliwiała bieżące rozwiązywanie problemów, a nie odkładanie ich w czasie. Częstym błędem popełnianym przez przełożonych jest odkładanie kontroli w przekonaniu, iż podwładni nie mają na to czasu, bo muszą zrealizować swoje zadania w terminie. Paradoksalnie to właśnie „nie zabieranie czasu” na spotkanie podsumowujące przyczynia się do nierealizowania zadań w terminie. Przyczyny takiego stanu rzeczy są przynajmniej dwie – po pierwsze brak konsekwencji (cykliczności i nieuchronności) kontroli powoduje „rozluźnienie” w podejściu do zadań, po drugie brak spotkań nie daje szansy pracownikom na uzyskanie wsparcia od przełożonego i rozwiązania bieżących dylematów, które mogą przerodzić się w problemy lub nawet kryzysy. Mając na uwadze „wąskie gardło”, jakim jest kontrola w procesie zarządzania, metoda ZPC kładzie nacisk na systematyczność proponując, aby spotkania odbywały się częściej, ale w ściśle określonym czasie (np. max 30 min.).

Zasadniczo proces kontroli w zarządzaniu przez cele odbywa się w pięciu powtarzających się fazach:

  1. Analiza napływających raportów (składanych przez pracowników przed spotkaniem).
  2. Bezpośrednie monitorowanie pracy pracowników (krótkie spotkania).
  3. Podsumowanie wyników kontroli i wyciągnięcie wniosków.
  4. Korygowanie procedur, celów, zadań, postaw itp. opierając się na wyciągniętych wnioskach.
  5. Kontrola efektów po wprowadzeniu korekt.

Przy wprowadzaniu bieżącej kontroli w organizacji należy wyjaśnić wszystkim pracownikom, czemu ona ma służyć – należy podkreślić, iż jest to sposób kontroli realizacji celów, a nie kontroli pracowników. Podwładni muszą wiedzieć, że kontrola i przełożony, który ją wykonuje, są tak naprawdę „dla niego” – stanowią wsparcie dla osiągnięcia celów indywidualnych, źródło informacji, potwierdzenie dla obranej metody działania oraz są sposobem na uzyskanie uznania i docenienia wkładu pracownika w rozwój firmy. Przełożony musi pamiętać, że kontrola to szukanie odpowiedzi na pytanie, jak można pomóc pracownikowi w lepszym osiąganiu rezultatów. Mechanizmy kontrolne nie mogą również zabijać samodzielności i kreatywności pracownika – nie mogą stać się narzędziem wyręczającym pracownika z myślenia.

Prawidłowo realizowana metoda zarządzania przez cele w sposób jednoznaczny pozwala zweryfikować jakość i efektywność pracy pracownika. Co za tym idzie – pozwala ustalić adekwatne wynagrodzenie każdego z nich. Powiązanie wyników ocen z wynagrodzeniem stałym i zmiennym musi mieć charakter systemowy. Realizacja celów i zadań określanych w ujęciu miesięcznym/kwartalnym powinna być traktowana jako wyniki cząstkowe, składające się na całkowitą ocenę pracownika. Bez względu na to, jakie cele wyznaczyła sobie firma, oceniając pracownika w ramach systemu ZPC należy przestrzegać 6 podstawowych zasad, które muszą być spełnione, aby system działał i nie był postrzegany przez pracowników jako źródło zagrożenia.

 

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE A UMIEJĘTNOŚCI KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Wdrożenie w organizacji metody zarządzania przez cele wymaga, poza wdrożeniem procedur wyznaczania celów i zadań oraz ich kontroli, wysokich umiejętności menadżerskich ze strony poszczególnych szczebli kadry zarządzającej. Ta metoda wymusza stałą komunikację w relacjach przełożony – podwładny, która nie jest łatwa w szczególności dla kierujących. Konieczne są wysoko rozwinięte umiejętności interpersonalnych – umiejętności słuchania, panowania nad emocjami, przekazywania informacji zwrotnej itp. Kluczowa jest umiejętność delegowania obowiązków oraz związana z tym umiejętność zarządzania czasem swoim oraz podwładnych. Trudnością dla kadry zarządzającej bywają również okresowe oceny pracowników, szczególnie w sytuacji, kiedy dotychczas nie były stosowane w organizacji.

Model zarządzania przez cele pozwala, podobnie jak wśród pracowników, dokonać obiektywnej oceny osób zarządzających. Jeśli kadra zarządzająca firmą nie posiada dobrze rozwiniętych wyżej wspomnianych umiejętności, proces wdrażania ZPC może utknąć na etapie definiowana celów strategicznych i operacyjnych. Warto zatem zaplanować, w momencie podjęcia decyzji o wdrożeniu zarządzania przez cele, kompleksowy system szkoleń dla kadry zarządzającej bądź choćby coaching doświadczonego menadżera. Nie należy jednak bagatelizować braków kompetencyjnych wśród kadry kierującej, bowiem nawet najlepszy system źle wdrożony prowadzi do nieuchronnej porażki.

System zarządzania przez cele sprawdza się w każdej organizacji – pod warunkiem, że docenia rolę swojego największego kapitału – zasobów ludzkich. Każda sytuacja, w jakiej znajduje się firma, jest dobrym momentem do wdrożenia ZPC. Każdy etap rozwoju firmy to odpowiedni czas do wdrożenia metody. Są firmy, które wdrażają system, gdy mają sytuację na tyle dobrą, by inwestować w rozwój. Inne wdrażają ZPC, by ratować firmę przed trudną sytuacją finansową bądź kadrową. Metodę wprowadzają firmy ustabilizowane z tendencją wzrostową oraz takie, które stoją na krawędzi restrukturyzacji. Zarządzanie przez cele z powodzeniem sprawdza się w firmach handlowych, produkcyjnych, usługowych, w bankowości, administracji, organizacjach pozarządowych oraz w małych, rodzinnych przedsiębiorstwach. W zależności od wielkości firmy metoda ta jest mniej bądź bardziej sformalizowana i umożliwia, mimo jasno określonego schematu, dużą swobodę w doborze narzędzi realizacji. Przy wdrożeniu systemu warto skorzystać z pomocy ekspertów, bowiem, o ile same założenia metody są dosyć proste i klarowne, największe problemy pojawiają się na etapie wdrażania systemu – głównie są to problemy związane z oporem przed zmianą, które pojawiają się zawsze w momencie reorganizacji firmy. Warto jednak nosić w świadomości przekonanie, że zmiany są dobre i rozważyć wdrożenie nowego systemu zarządzania – zarządzania przez cele.

System zarządzania przez cele pełni w organizacji kilka funkcji:

  • Funkcja komunikacyjna - w jej zakresie definiowane są obszary, w których pracownicy mają działać.
  • Funkcja motywacyjna - zawiera ona informacje, które z celów są najważniejsze oraz jakie nagrody czekają na pracowników zaangażowanych w proces realizacji tych najważniejszych celów.
  • Funkcja integracyjna – polega na koordynowaniu realizowanych działań przez menadżerów.

O skuteczności tego systemu decyduje:

  • sposób, w jaki definiowane są cele,
  • odpowiedni dobór celów do możliwości organizacyjnych,
  • sposób, w jaki cele przedstawiane są pracownikom.

Reguły te wydają się być dość proste, a sam system łatwy do wdrożenia w życie, jednakże w rzeczywistości praktyczna umiejętność poprawnego zaprojektowania tego systemu wymaga:

  • właściwego zdefiniowania celów,
  • doboru odpowiednich wskaźników oraz determinantów sukcesu,
  • precyzyjnego zdiagnozowania potrzeb organizacji i dokładnych obszarów tych potrzeb,
  • umiejętność zdefiniowania zmian, jakie trzeba wprowadzić, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Źródło: http://www.solution.pl/case7_wdrazanie.html

 

Dlatego też zarządzanie poprzez cele to dziedzina, która wymaga kształcenia oraz treningu.

Atrakcyjność techniki zarządzania przez cele polega na:

  • dążeniu do maksymalnego zespolenia wysiłków indywidualnych w wysiłek wspólny w celu pomyślności całej organizacji,
  • wyraźnym określaniu wkładu oraz intensywności pracy każdej z jednostek w myśl tego, że jeżeli każdy z pracowników osiągnie wyznaczony mu cel to tym samym zrealizowane zostaną cele poszczególnych jednostek organizacji, a przez to także i nadrzędne cele całej organizacji.

Zarządzanie przez cele jest techniką niezwykle kompleksową i zorientowaną na uzyskanie wyników. Technikę tą stosować można stosować zarówno w instytucjach publicznych, np. urzędach, jak i przemysłowych, np. fabrykach.

Aktualne trendy wyznaczające powrót do tej metody zarządzania wynikają z zauważenia w tej technice dobrych rozwiązań przy jednoczesnym rezygnowaniu z mankamentów, jakie ograniczały jej stosowanie we współczesnym świecie. Zatem technika ZPC jest techniką modyfikowaną, a istota jej modyfikacji tkwi w udowodnieniu następujących też:

  • istnienie możliwości modyfikacji zarządzania przez cele z wykorzystaniem nowoczesnych systemów informatycznych,
  • możliwość ograniczania negatywnych stron dotychczasowej techniki zarządzania przez cele i całkowitej eliminacji jej niektórych wad,
  • możliwość i zakres wdrożenia zasad zarządzania przez cele określana jest przez profile kultury organizacyjnej i style kierowania stosowane w organizacji,
  • niektóre z odmian zarządzania przez cele są warunkowane kontekstem kultury organizacji i stylu kierowania.

Głównymi zaletami stosowania metody zarządzania przez cele są:

  • lepsza motywacja pracowników, która wynika z tego, że pracownicy dopuszczani są do kształtowania celów oraz zadań, jakie później realizują,
  • lepsza komunikacja wynikająca ze współdziałania,
  • ułatwiona kontrola,
  • utrzymanie postępu organizacji na niesłabnącym poziomie.

Główne wady stosowania metody zarządzania przez cele to:

  • może dojść do niezrealizowania zadań w sytuacji, gdy na którymś z poziomów czy to naczelnych władz, czy też kierownictwa, zbraknie poparcia,
  • łatwo może dojść do przesadnego skupiania się na celach ilościowych związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości,
  • łatwo może dojść do kłopotów wynikających z braku umiejętności lub braku chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi.

Zarządzanie przez cele jest źródłem dla wszystkich osób w nim uczestniczących, bowiem umożliwia im współuczestnictwo w zarządzaniu i dzięki współdziałaniu wszystkich osób zatrudnionych w organizacji wzmacnia tę organizację.

PODSUMOWANIE

Sprawne zarządzanie kapitałem ludzkim w ostatnim czasie stało się nowym polem do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Dlatego też metoda zarządzania przez cele stała się jednym z ciekawszych narzędzi dających możliwość uzyskania przez organizację przewagi na tym polu. Ludzie, jako istoty myślące i działające w kierunku wcześniej ustalonych celów, inicjują przyszłość i ponoszą za nią odpowiedzialność. Dzięki jasno wskazanym celom organizacyjnym, jakie mają do osiągnięcia pracownicy za sprawą swojej pracy, ich motywacja wzrasta, a dokładne określenie celów porządkuje także samą organizację. Mechanizm wyznaczenia celów wpływa również na otrzymywanie informacji zwrotnych na każdym z poziomów wykonywanych zadań, a jak wiadomo, informacja jest czymś bardzo cennym. Mimo tego, że proces zarządzania przez cele może być dużym organizacyjnym wyzwaniem, to warto wprowadzić w organizacji taki właśnie sposób zarządzania, gdyż otwiera on przed organizacją duże możliwości i pozwala w lepszy sposób wykorzystać szanse płynące z otoczenia.  

 

 

[i] Strategie / metody zarządzania (min): zarządzenie przez: wyniki; innowacje; motywacje; partycypację; konflikt; intuicję; zadania, wyjątki, delegowanie; koła jakości (TQM), cele.

[ii] Peter Drucker, The Practice of Management (Praktyka zarządzania), 1954 r.

[iii] Wg Teorii X i Y McGregora

Bibliografia

  1. Schouten Wim von Beers, Zarządzanie zorientowane na rezultat, 2002 r.
  2. Reinfuss, Zarządzanie przez cele, public standard.pl, http.publicstandard.pl/artykuly/druk/56925/zarzadzanie.przez.cele.html. Data pobrania: 03.03.2009 r.
  3. Jędrzejczak, Zarządzanie przez cele, fragment publikacji zamieszczonej na Serwisie HP, 15.08.2007 r.
  4. Dr Kraśnicka, konspekty do wykładów nt. Metody organizacji i zarządzania, 1999 r.