Wszystkie firmy działają w otoczeniu konkurencji. Zanim założy się firmę trzeba dokładnie zbadać swoją przyszłą konkurencję, jak działa na rynku, co robi dobrze, jakie popełnia błędy, jaką ma dokładnie ofertę. Można dużo na tym skorzystać, wprowadzić u siebie elementy dobrze przyjmowane przez klientów oraz unikać błędów. Znaleźć powód, dla którego klienci będą kupowali właśnie u mnie, a nie w sklepie za rogiem. Na tym nie koniec. Najlepiej zaplanować badanie konkurencji również po uruchomieniu biznesu, opracować sposób badania i odstępy czasowe. Tak, aby być co najmniej na bieżąco, a najlepiej krok do przodu przed konkurencją.

Najważniejsze czynniki mające wpływ na Twój sukces to:

  1. Zaspokojenie potrzeb klientów
  2. Twoja przewaga konkurencyjna

Dlaczego jeszcze tak ważna jest wiedza o Twojej konkurencji?

  • Jeśli gospodarka jest w fazie stabilizacji lub spadku, to możesz sprzedawać tylko odbierając klientów konkurencji
  • To, jakie korzyści oferuje klientom konkurencja, do kogo kieruje swoją ofertę wpływa na Twoje pozycjonowanie na rynku, wybór klientów, do których chcesz kierować ofertę, cechy Twojego produktu i korzyści, jakie zaoferujesz swoim klientom
  • Błędy popełnione przez konkurencję drogo ją kosztowały, po co uczyć się na własnych, jeśli można na cudzych

Dlatego analiza konkurencji jeszcze przed uruchomieniem swojego biznesu jest podstawowym zadaniem.

Jak do tego podejść? Zależy to w dużej mierze od stopnia złożoności Twojego biznesu oraz rodzaju konkurencji na rynku. Jeśli biznes jest prosty, można zadać sobie pytania z poniższej listy i to daje już dużo informacji. Jeśli złożony, warto skorzystać z kilku rozbudowanych narzędzi przytoczonych poniżej w niniejszym artykule (np. badanie profilu konkurencyjnego) i porównać się z główną konkurencją w możliwie wielu aspektach działania.

Inaczej podchodzi się do konkurencji, jeśli konkurentów jest bardzo wielu i mają podobną siłę na rynku (powiedzmy sklepy spożywcze, firmy usługowo – budowlane, zakłady fryzjerskie, kosmetyczne itp.). W tej sytuacji trudno sobie wybrać głównego konkurenta i do niego się porównywać. Trzeba zbadać standardy obowiązujące w branży i zastanowić się, jak możesz się odróżnić, na jaką innowację rynek jest gotowy, czego jeszcze konkurencja nie oferuje, a klient to doceni. Pocieszające jest to, że przy dużej liczbie konkurentów jest miejsce na Twój nowy biznes. Dużo prosperującej konkurencji to oznaka, że są klienci na te właśnie produkty. Twoim zadaniem będzie przekonanie ich, żeby sprawdzili Twoją ofertę. Dobry przemyślany start to znalezienie powodów, dla których klienci zechcą przyjść do Ciebie i sposobu, żeby zostali na długo. Aby to zrobić musisz być bardzo dobrze zorientowany w branży, w której chcesz działać. Jeśli konkurentów jest kilku i są silni, to będziesz konkretnie z nimi porównywany przez klientów przed podjęciem decyzji zakupu. Dlatego musisz znać ich mocne i słabe strony, sukcesy i potknięcia. Mieć argumenty, że to Ty lepiej zaspokoisz potrzeby klienta. Wiedzieć nie oznacza mówić. Mówienie źle o konkurencji jest nieładne i nieetyczne. Dodatkowo źle odbierane przez klientów, możesz ich nawet zrazić do siebie. Ta wiedza jest Ci potrzebna do opracowania swojej oferty i podkreślania tego, w czym jesteś dobry/a.

Pytania, które warto sobie zadać to:

  • Z jaką konkurencją będziesz miał/a do czynienia /nazwa firmy, pozycja na rynku/?
  • Jaki obszar zaopatruje?
  • Kim są jej potencjalni klienci?
  • Dlaczego klienci tam kupują?
  • Co sobie cenią klienci?
  • Z czego są niezadowoleni?
  • Jak konkurencja rozprowadza swoje produkty lub świadczy swoje usługi?
  • Jaki ma stosunek jakości do ceny? (pierwszorzędna, niska, średnia)
  • Jakie ma plany rozwoju?
  • Czy jest zdolna wszcząć i przetrwać wojnę cenową?
  • Jaka jest strategia marketingowa tej firmy? Gdzie i jak się reklamuje?
  • Co byś zmienił lub ulepszył, gdybyś Ty prowadził/a tę działalność?

Tak przeprowadzona analiza daje możliwości starannego przygotowania oferty, aby odróżnić się od konkurencji, a jednocześnie uniknąć popełnianych przez nią błędów i naśladować sprawdzone już pomysły. Jedną z firm, która z czasem zajęła pozycję lidera w początkowej fazie rozwoju naśladując konkurencję, w kolejnej stawiając na odróżnienie od konkurencji jest polski producent okien dachowych, rodzinna firma Fakro z Nowego Sącza, która wyrosła na potentata w skali światowej. Badali produkty, kanały dystrybucji konkurencji. Naśladowali to, co było dobrze oceniane przez klientów. W fazie wejścia na rynek ich ceny były niskie. Po osiągnięciu udziałów w rynku mogli pozwolić sobie na duże wydatki na badania i rozwój, wprowadzanie nowych rozwiązań technologicznych, podwyższenie cen i zwiększenie rentowności działania, otwieranie biur sprzedaży w innych krajach Europy.

Zastanów się, kto jest Twoją konkurencją, ogólniki to za mało, przypomnij sobie konkretne firmy, konkretne nazwiska, wypisz wszystkich na kartce papieru, a następnie wypisz wszystkie zagrożenia, o których wiesz, wszystkie obszary, w których jesteś narażony na atak. Takie konkretne podejście pozwala oprzeć się na faktach, a nie na tym, co się nam wydaje.

Jeśli chcesz prowadzić sklep, odwiedź sklepy w najbliższej okolicy. Odegraj rolę trudnego klienta, sprawdź, jak będziesz obsłużony. Podpatruj rozwiązania ze sklepów z podobnej branży. Pomysły można też czerpać z zupełnie innych branż i przenosić je do siebie, jeśli uznasz, że będą nowością, która ma szanse się sprawdzić. Jeśli Twój pomysł na biznes to portal lub sklep internetowy, nie tylko odwiedź strony, zostań klientem, sprawdź funkcjonalność. Cokolwiek chcesz robić, nie żałuj wysiłków na sprawdzenie konkurencji. Musisz być przecież lepszy od niej, żeby to do Ciebie przyszedł klient. Znajdź powody, dla których klient wybierze Twoją firmę.

Co powinieneś wiedzieć o konkurencji:

  • Jaka jest jej ogólna strategia
  • Jaka jest jakość produktów lub usług
  • Ceny i warunki sprzedaży, rabaty, terminy płatności, sprzedaż ratalna itp.
  • Wielkość sprzedaży oraz jej tendencje (wzrost, spadek, stabilizacja)
  • Obsługa posprzedażna – co obejmuje, jak jest oceniana
  • Segmenty docelowe – do kogo kierują swoją ofertę
  • Reklama – gdzie się reklamują, jak pozycjonują swoją ofertę
  • Koszty – jakie orientacyjnie są koszty ich działania, jakie koszty stałe, jakie koszty zmienne
  • Management – kto zarządza biznesem, jakie ma kompetencje, sukcesy i porażki, nawet osobowość
  • Siła finansowa – jakie mają zaplecze finansowe, czy korzystają z kredytów, czy ze środków własnych
  • Wizerunek – jaki wizerunek kształtują na rynku, czy są postrzegani przez klientów w ten sposób, na jakim im zależy

Znajomość konkurencji to podstawa wyboru przewagi strategicznej, na której chcesz się skoncentrować. We wszystkim nie można być najlepszym, nie wystarczy na to pieniędzy, umiejętności i Twojego czasu. Drugim elementem, który musisz dobrze przeanalizować to klienci, do których chcesz kierować swoją ofertę. Od Twojej znajomości z jednej strony konkurencji, z drugiej strony potrzeb i zachowania klientów zależy, czy przewaga konkurencyjna, na której chcesz się oprzeć jest ważna dla klienta, czy jest widoczna dla niego i czy trudno jest ją skopiować Twojej konkurencji.

Strategiczna przewaga nad konkurencją powinna być:

  • Powinna dotyczyć ważnych dla klientów cech użyteczności
  • Musi być faktycznie postrzegana przez klientów
  • Musi być trwała (trudna do doścignięcia przez konkurencję).

Przewaga, którą łatwo skopiować daje krótkotrwałe korzyści. Z kolei kopiowanie sprawdzonych metod działania i stosowanych już w swojej branży przewag strategicznych pozwala wielu firmom na względnie stabilne funkcjonowanie bez ponoszenia kosztów i ryzyka innowatorów. Z tego powodu jest to praktyka powszechna.

Aby dokonać oceny przewag konkurencyjnych, na których zdecydowałeś się oprzeć, ich ważności dla klienta, świadomości klienta, że taką przewagę posiadasz i trudności do skopiowania przez konkurencję możesz posłużyć się poniższą tabelą (w systemie 0/1).

 

Tabela 1 Podaj najważniejsze przewagi, na których chcesz się skoncentrować.

Przewaga nad konkurencją

Ważna dla klienta

Postrzegana

Trwała
       

Źródło: Opracowanie własne

 

Do analizy silnych i słabych stron konkurencji można posłużyć się tabelą 2. Im więcej takich analiz zrobisz, tym lepiej przemyślisz swoją koncepcję działania. Start będzie łatwiejszy, szybciej znajdziesz pierwszych klientów. Oczywiście badanie konkurencji to proces ciągły. Jak uruchomisz swój biznes będzie mniej czasu na to, zaplanuj sobie regularne badanie konkurencji, wykorzystuj do obserwacji każdą wizytę na rynku. Miej uszy i oczy szeroko otwarte, pytaj Twoich klientów o ich odczucia. Czasami, zwłaszcza, jeśli byli źle obsłużeni, wystarczy tylko słuchać, a wiele można się dowiedzieć.

 

Tabela 2 Analiza wartości konkurencyjnej

Najważniejsze słabe i silne strony konkurentów

Silne strony

Słabe strony

Jak chcesz zneutralizować ich silne strony?

  

Jak chcesz wykorzystać ich słabe strony?

  

Dla 5 klientów konkurenta wymień powody, dla których klient może być niezadowolony

  

Jakie działania planujesz, aby przejąć klientów konkurencji?

  

Na jakie działania konkurencji musisz być przygotowany?

  

Źródło: Opracowanie własne

 

Źródłami przewagi konkurencyjnej mogą być:

  • Naturalna /lokalizacja, zasoby, prawo/
  • Relacja kosztów do jakości, jakość, nowość
  • System obsługi
  • Bariery wejścia (ekonomia skali, kapitał, siła marek istniejących, dostęp do kanałów dystrybucji, dostęp do technologii, koszt zmiany dostawcy, koszt zamknięcia produkcji)

W trakcie działania firmy warto ją porównywać do głównych konkurentów. Nawet jeśli bardzo starannie przygotujesz ofertę swojej firmy, to konkurencja nie śpi i w każdej chwili może Cię prześcignąć. Takie porównanie dla różnych obszarów lub produktów można przeprowadzić korzystając z tabeli 3, 4 i 5. Tabela 3 pomaga w ogólnym porównaniu obszarów ważnych dla prowadzenia firmy, w ogólnej ocenie sił i słabości firmy. Należy do niej wprowadzić wszystkich głównych konkurentów z branży. To porównanie ma charakter przybliżony, pozwala mimo wszystko zrozumieć, na czym firma może się skoncentrować, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. Jest to stały proces poszukiwania słabości, które trzeba eliminować i silnych stron, które mogą być źródłem unikalności firmy.

 

Tabela 3 Porównanie firmy z głównymi konkurentami

Obszar

Twoja firma

Główny konkurent

Konkurent A

Konkurent B

Obsługa i serwis

        

Marketing

        

Finanse

        

Zarządzanie ludźmi

        

Technologia

        

Produkcja

        

System zarządzania

        

Podsumowanie

        

Źródło: Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 335

 

Aby zbudować profil konkurencyjny firmy należałoby wypisać listę głównych działań w ważnych obszarach funkcjonowania firmy (np. marketing czy zarządzanie), a następnie porównać z głównym konkurentem (tabela 4). Zaznaczyć w poniższej tabeli stan obecny i stan pożądany. Jeśli zidentyfikujemy luki między stanem obecnym a pożądanym, opracować programy działania. Poniższe przykłady to badanie silnych i słabych stron firmy w porównaniu z głównym konkurentem w obszarze marketingu (tabela 4) i obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (tabela 5).

Jak już Twój pomysł rozwinie się i będziesz musiał zatrudniać ludzi, którzy będą dla Ciebie pracować, bardzo ważnym obszarem okaże się sposób zarządzania nimi (badanie za pomocą tabeli 5), dobór pracowników do ich zadań i filozofii Twojej firmy, szkolenie i rozwój, motywowanie do efektywnej pracy, wyzwalanie ich potencjału, tak aby z ochotą pracowali na sukces swój i Twojej firmy. Od nich i ich zaangażowania w głównej mierze zależy Twój sukces. Produkty i usługi na rynku coraz trudniej zróżnicować. To ludzie, ich podejście do pracy i klientów stanowi główny potencjał Twojej firmy. Zadania wówczas przed Tobą stojące to ciągły rozwój umiejętności zarządzania, obserwowanie swoich pracowników, przekazywanie informacji, dokąd zmierza firma i jakie cele chcesz osiągnąć, zlecanie odpowiednich zadań, nagradzanie za dobrze wykonaną pracę, informowanie pracowników, z czego nie jesteś zadowolony, czego nie możesz lub nie chcesz zaakceptować.

 

Tabela 4 Porównanie z głównym konkurentem w obszarze marketingu

Obszar/marketing

Dużo słabiej

Słabiej

Podobnie

Lepiej

Dużo lepiej

Analiza rynku

         

Przewidywanie trendów zmian

          

Efektywność promocji

         

Polityka cenowa /konkurencyjność

          

Marka wyrobów

          

Asortyment produktów

          

Udział w rynku dla produktów

          

Lojalność odbiorców

          

Innowacyjność

         

System dystrybucji

          

Wspomaganie sprzedaży

          

Personel działu

         

Ocena ogólna

         

Źródło: Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 333

 

Tabela 5 Porównanie z głównym konkurentem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi

Obszar/ZZL

Dużo słabiej

Słabiej

Podobnie

Lepiej

Dużo lepiej

Selekcja pracowników

          

Systemy oceny pracy

          

System rozwoju

          

System wynagradzania

          

Szkolenia pracowników

          

Lojalność pracowników

          

Profesjonalizm zarządzania ludźmi

          

Ocena ogólna

          

Źródło: Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 334

 

Narzędziem przydatnym do oceny konkurencji w trakcie działania firmy jest również Model 5 pytań wprowadzony przez J. Welcha w General Electric (na podstawie Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 257):

  1. Jakie są trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?
  2. Jakie działania podjęli w ostatnich 2 latach Twoi konkurenci, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść?
  3. Co zrobiłeś w ciągu ostatnich 2 lat, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść?
  4. Co mogą zrobić konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla Ciebie?
  5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie?

Jest to analiza skierowana na zrozumienie dynamiki rynku. Wydaje się, że w obecnych burzliwych czasach może być bardzo przydatna i wystarczy do niej (jak zapewnia J. Welch) 5 kartek. Jest bardzo prosta i skuteczna.

Możesz również oprzeć się na łańcuchu wartości McKinseya:

 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 366

 

W drugim etapie wypisz poszczególne działania w danych ogniwach.

W tabeli poniżej wypisz działania, które uznajesz za najważniejsze.

 

Tabela 6 Lista najważniejszych działań

 

Źródło: Opracowanie własne Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 366

 

Trzecim etapem jest powiązanie hierarchii działań i oceny relatywnej pozycji firmy w porównaniu z konkurencją w poszczególnych fragmentach łańcucha wartości. Do tego celu można posłużyć się tabelą 7 i dokonać porównania poprzez wpisanie numerów w odpowiednich polach. Po analizie mamy informację, w jakich działaniach firma ma przewagę nad konkurencją, a gdzie łańcuch wymaga naprawy.

 

Tabela 7 Porównanie działań realizowanych w łańcuchu McKinseya z konkurencją

Działania

Ocena

 

Krytycznie ważne                       Mało ważne                              Istotne

Realizowane lepiej niż konkurencja

      

Realizowane podobnie jak konkurencja

      

Realizowane gorzej niż konkurencja

     

Źródło: Opracowanie własne Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 368

 

Najczęściej wybierane przez przedsiębiorstwa przewagi, to m.in.:

  • szybkość i elastyczność reakcji,
  • rozpoznawalna marka,
  • niskie koszty,
  • wysoka jakość produktów,
  • relacja jakości do ceny,
  • specjalne cechy produktów,
  • skuteczne zarządzanie,
  • dostosowany do konkretnych potrzeb odbiorców system obsługi.

Przewaga kosztowa wymaga:

  • systematycznej kontroli kosztów,
  • sprawności organizacyjnej,
  • wprowadzania procedur samoczynnego monitorowania kosztów (przykład z wykonawstwa budowlanego - premia dla kierownika budowy w wysokości 10% od oszczędności na zakupionych materiałach, stosowana w jednym z bardziej znanych deweloperów na rynku poznańskim - w praktyce tylko jedno przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę kosztową, konkurenci znajdują możliwości w jakości oferty lub niszach rynkowych. Na przykład na rynku marketów budowlanych trwa walka o przywództwo kosztowe. Pretendentami do marketu oferującego najtańsze produkty są Praktiker i Castorama. Pozostałe markety dbają o lepszą obsługę klienta (Leroy Merlin), szerszy asortyment (OBI). Strategia przewagi kosztowej skierowana jest do szerokiej rzeszy odbiorców, dla których cena jest zasadniczym kryterium zakupów. Przynosi najlepsze efekty przy dużym geograficznym zasięgu działania, tak jak ma to miejsce w przypadku marketów.

Przedsiębiorstwo budujące swoją przewagę strategiczną na zróżnicowaniu oferty interesuje wyselekcjonowana grupa odbiorców o podobnych potrzebach i kryteriach podejmowania decyzji. Odbiorcy ci są skłonni zapłacić wyższą cenę, aby zaspokoić swoje unikalne potrzeby. Zarówno wybór przewagi kosztowej, jak i zróżnicowania oferty oznacza konieczność stałego doskonalenia i ucieczki przed konkurencją.

Wiele przedsiębiorstw działających na rynku zaopatrzenia poszukuje przewagi w jakości oferty i możliwości wzrostu rentowności poprzez podwyższanie cen, zamiast obniżania kosztów (np. Zelmer). Strategia dyferencjacji jest skuteczna, jeśli potencjalny rynek jest dostatecznie chłonny i zasobny. Odbiorcy są skłonni zapłacić więcej za dodatkowe korzyści. Przedsiębiorstwa, które stosują strategię dyferencjacji mają grupę swoich klientów, którzy doceniają walory oferty i chętnie dokonują zakupu. Problem stanowi to, żeby skutecznie przekonać sprzedawców, że cena jest tylko jednym z elementów decydujących o dokonaniu zakupu i że powinni koncentrować się na potrzebach klientów i odpowiedniej argumentacji.

W momencie pogarszania koniunktury coraz więcej klientów staje się wrażliwych na ceny, zmniejsza się ich zasobność, zwiększa zakres kontroli cen oferowanych na rynku. W latach 2002 – 2004, a także 2008-2009 podmioty gospodarcze zwracały szczególną uwagę na to, że klient przed dokonaniem zakupu odwiedza wszystkie dostępne miejsca zakupu, wszędzie negocjuje rabaty i szuka najtańszych rozwiązań. Za wyższą ceną musi stać korzyść ważna dla klienta i rozpoznana indywidualnie w trakcie rozmowy handlowej. Zatem doskonalenie jakości obsługi klienta stanowi czynnik kluczowy, nie zwalnia jednak z konieczności kontroli kosztów i dostosowywania relacji jakość/cena do oferowanych na rynku.

Jakość obsługi klienta jest pojęciem bardzo złożonym i kryje za sobą wiele czynników, które wymagają ciągłej obserwacji i doskonalenia:

  • wiedzę personelu o:
    • własnej ofercie,
    • ofercie konkurencji,
    • oczekiwaniach klienta,
  • postawy personelu:
    • uprzejmość, 
    • życzliwość,
    • zainteresowanie klientem,
    • zaangażowanie,
    • entuzjazm,
    • chęć pomocy,
    • okazywanie szacunku,
    • docenianie klientów,
  • kompetencje do pracy z klientem:
    • otwartość,
    • umiejętność słuchania,
    • umiejętność zadawania pytań,
    • dbanie o wizerunek,
    • dążenie do celu,
    • wytrwałość,
    • dobra organizacja pracy,
    • wzbudzanie zaufania do siebie i oferty,
    • rzetelność,
    • solidność,
    • pracowitość,
    • pewność siebie,
    • odporność na stres,
    • elastyczność,
    • szerokie zainteresowania,
    • nieuleganie presji,
  • reputację firmy:
    • wizerunek,
    • zadowoleni klienci,
    •  klienci znający na rynku lokalnym markę wyrobów,
    •  znani dostawcy,
    •  dobra własna opinia na rynku,
  • kompleksowość oferty:
    • wszystkie produkty potrzebne na danym etapie,
  • usługi dodatkowe:
    • transport,
    • wyładunek,
    • montaż,
    • kredyty,
    • projekty,
    • oprogramowanie,
    • obsługa w pozostałych dziedzinach,
  • trwałość (elewacje, podłogi),
  • funkcjonalność (okna, drzwi),
  • estetykę produktów (produkty wykończeniowe) i miejsca sprzedaży,
  • wygodę użytkowania (okna, urządzenia typu piec, alarm),
  • poczucie bezpieczeństwa:
    • udzielanie gwarancji,
    • sprawne załatwianie reklamacji,
    • znane produkty wysokiej jakości o dobrej reputacji,
  • terminowość i bezbłędność dostaw,
  • spełnianie indywidualnych oczekiwań klientów.[1]

Skuteczni przedsiębiorcy budują strategię na kombinacji kilku przewag konkurencyjnych, ciągle usprawniają działanie firmy, doskonalą procesy obsługi klienta, dbają o rekrutację właściwych pracowników, dobór odbiorców i utrzymanie ich lojalności.

W najbliższym czasie, gdy stosunkowo łatwo będzie odebrać firmie raz stworzoną przewagę konkurencyjną poprzez naśladownictwo lub substytucję, kluczowe dla skutecznej strategii będzie budowanie nieprzejrzystych modeli biznesu oraz wprowadzanie innowacji.

Dotychczas wysiłki przedsiębiorców koncentrowały się na budowaniu przewagi w zakresie:

  1. kosztów,
  2. jakości produktu lub obsługi,
  3. skokowym usprawnianiu działania firmy.


Przedsiębiorcy posiadają jeszcze duży potencjał do wykorzystania:

  • ciągłe doskonalenie obsługi,
  • regularnie powtarzane badanie potrzeb klientów i ciągłe dostosowywanie się do nich,
  • ulepszanie struktur organizacyjnych,
  • szkolenie i motywowanie pracowników do efektywnej pracy.

Badania ekonomistów wykazały, że czynnikiem decydującym w długim okresie o trafnym wyborze przewagi konkurencyjnej i skutecznej realizacji strategii oraz o zyskach firmy jest jakość zarządzania.[2]Jest to czynnik kluczowy w sytuacjach przełomowych, jakim są spadki koniunktury.


Fundamentem przewagi stają się:

  • praktyki zarządzania,
  • jakość zasobów ludzkich,
  • zgromadzona wiedza,
  • umiejętności pracowników,
  • motywacja,
  • potencjał innowacyjny,
  • opinia na rynku i umiejętne korzystanie z tych zasobów.

W zależności od przyjętych przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa realizują swoje strategie działania i osiągają wyznaczone cele. Jakość zarządzania decyduje o ich skuteczności.

Podejście Philipa Kotlera idzie jeszcze dalej. Według niego dobra jakość produktu i dobra obsługa stanowiły kluczowe czynniki sukcesu dotychczas. Teraz to już nie wystarcza. To jest standard, bez nich przedsiębiorstwo przegrywa. Warunek konieczny, lecz niewystarczający. Dzisiaj trzeba zastanowić się, jak przebić ofertę konkurencji. Trzeba być na bieżąco z trendami na rynku. Wyszukiwanie i udział w seminariach i konferencjach branżowych, spotkania z konkurencją – na to trzeba znaleźć czas. Przewagi konkurencyjne dające szansę na rozwój firmy się zmieniają. Jako przykład podaje przemysł samochodowy - kiedyś Henry Ford uczynił swoją przewagą konkurencyjną koszt, potem GM uczyniło nią różnorodność i wzornictwo, następnie Europejczycy i Japończycy uczynili swoją przewagą jakość. Dzisiaj to już za mało. Japończycy pracują nad samochodami działającymi na zmysły, właściciele będą czerpać radość z samego otwarcia drzwi lub włączenia radia. Firmy muszą pracować nad nowymi funkcjami, ponadprzeciętnym wzornictwem, większą estetyką, indywidualizacją oferty, lepszą i bardziej rozbudowaną obsługą oraz silniejszymi więziami z klientem.[3] To, w jakim kierunku pójdziesz zależy od analizy konkurencji i rozpoznaniu jej słabych stron oraz od analizy klientów i ich potrzeb.

Literatura:

  1. Sarah White, Marketing dla żółtodziobów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2002
  2. Bratumiła Pawłowska, Björn Lundén, Marketing dla małych i średnich przedsiębiorstw, BL Info Polska Sp. z o.o., Gdynia 2004
  3. Henryk Mruk, Bogna Pilarczyk, Bogdan Sojkin, Halina Szulce, Podstawy Marketingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1996
  4. Krzysztof Obłój, Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007
  5. Philip Kotler, Marketing, Gebether i Ska, Warszawa 1994
  6. Eric N. Berkowitz, Roger A. Kerin, Steven W. Hartley, William Rudelius, Marketing, The Irwin Series in Marketing, United States of America 1994
  7. Philip Kotler, Odpowiada na pytania na temat Marketingu, Rebis, Poznań 2004

 

[1] Badania własne na użytek pracy doktorskiej STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW ZAOPATRZENIOWYCH
W WARUNKACH WAHAŃ KONIUNKTURY W BUDOWNICTWIE, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA, KATEDRA INWESTYCJI I NIERUCHOMOŚCI, Poznań 2006

[2] Obłój K., Tworzywo Skutecznych Strategii, PWE, Warszawa 2002, s.90

[3] Philip Kotler, Odpowiada na pytania na temat Marketingu, Rebis, Poznań 2004, str. 63